Kunsten at balancere salg og produktion

Hvis man forestiller sig, at alverdens badeværelses- og køkkensanitetsinstallationer som haner, batterier, brusehoveder etc. skulle skrives i mandtal, ville man finde frem til, at mærket ”Grohe” er det mærke, der er repræsenteret hyppigst. Grohe har oplevet en vækst i omsætningen på fem procent fra 2005 til 2008 samt en vækst i EBITDA (Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortisation = overskud før renter, skat, afskrivninger og amortisering af immaterielle aktiver) på 12 procent i samme periode og er verdens førende leverandør af sanitetsprodukter.

Som hund og kat
”Finanskrisen har naturligvis også påvirket Grohes salg og indtjening. I 2008 var Grohes omsætning på cirka 1 milliard Euro, og virksomhedens forsyningskæde var designet til en omsætning på 1,2 milliarder Euro. Vores store udfordring er nu i stil med alle andre: Hvordan tilpasser vi bedst forsyningskæden til en krisetid, hvor afsætningen er aftagende og yderst uforudsigelig?”, fortæller Sönke Kühl på konferencen CSCMP Europe i København i maj 2009. Sönke Kühl er Vice President med ledelsesansvar for Grohes globale forsyningskæde.

Sönke Kühls svar på spørgsmålet lyder i korthed: Skab end-to-end forståelse og gennemsigtighed i alle led i forsyningskæden!

Supply chain-funktionen adskiller sig fra alle andre funktioner i en virksomhed ved at gå på tværs af hele værdistrømmen fra kundekontakt til leverandørstyring og indkøb, og supply chain-funktionens opgave bliver derved i høj grad at koordinere aktiviteter på tværs af værdikæden, så de arbejder i samme retning. Sönke Kühl fremhæver supply chain-funktionen som den balanceskabende, diplomatiske mæglerfaktor i en virksomhed.

Systemer, planlægning, spilleregler, IT og forecasts gør meget af arbejdet. Men man kan ikke systematisere og planlægge sig til det hele. Når enderne skal bindes sammen, er det ikke til at komme uden om, at der altid vil være en sund interessekonflikt mellem de salgsvendte dele og de produktions- og distributionsvendte dele af en international koncern. En spænding som skal være der. Og her kommer supply chain-ledelsen ind i billedet for at skabe en afbalancering af hensyn mellem salg, omkostninger og tilgængelighed.

”Der er i sidste ende meget psykologi i det her. Salgsfolk og produktionsfolk er – og skal være – som hund og kat, når vi ser på leveringsevne og produkternes tilgængelighed”, fortæller Sönke Kühl.

Beer Game, Net Promoter Score, S&OP, betalingsvilkår, gennemløbstid, SAP, EDI og masterdata er eksempler på tiltag på forskellige niveauer og i forskellige dimensioner, som Grohe har arbejdet med for at skabe end-to-end forståelse og gennemsigtighed.

Bestyrelsen involveret
Sönke Kühl og hans stab af medarbejdere har arbejdet med konkrete tiltag over for staben i forsyningskæden, salg, produktion og ikke mindst bestyrelsen, som man målrettet har engageret i end-to-end diskussioner, forklarer Sönke Kühl.

Tiltagene omfatter for eksempel anvendelse af Beer Game (se faktaboks) – et godt værktøj til at afsløre, at problemer eller udfordringer i virksomheder basalt set snarere stammer fra måder at tænke og interagere på end fra særegenheder ved organisationen eller forskellige politikker.

Et andet virkemiddel er Grohes måleværktøj af kundetilfredshed, som hedder Net Promoter Score. Måleværktøjet kortlægger, hvad kunderne lægger vægt på, og Grohe kan derved kortlægge potentialerne i tiltag på forskellige områder. Det er en måde at synliggøre over for bestyrelsen, hvor det kan være særlig værdifuldt at sætte ind.

”Vi har også arbejdet på at opnå fuldt ejerskab i bestyrelsen for de end-to-end løsninger, vi har fundet frem til. Det har været afgørende for at opnå den rette opmærksomhed på alle niveauer i organisationen”, fortæller Sönke Kühl.

End-to-end løsningerne omfatter implementering af Sales & Operations Planning (se faktaboks), der er et integreret planlægningsværktøj eller -proces, som skal hjælpe organisationen til at synkronisere og ”aligne” aktiviteter på tværs af værdikæden. Det omfatter også en række forbedringsprojekter, der skal optimere processer på tværs af salg, SCM og produktion.

”Det har også været afgørende for os, at bestyrelsen er gået foran med at drive nødvendige forandringer i organisationen og implementeringen af ny målstyring, som både kan motivere og fastholde de rette forandringer og den ønskede adfærd”, fortæller Sönke Kühl.

Balance mellem salg og forsyning
”Tiltag i forsyningskæden har først og fremmest handlet om at balancere adfærd, processer og målstyring i henholdsvis salg og produktion. Salg og produktion har i mange henseende modsatrettede interesser, hvor salg ønsker stor fleksibilitet og hyppige ændringer af ordrestatus og levering, så sælgerne kan imødekomme selv det mindste vink fra kunderne; mens produktion kæmper for længere planlægningshorisont og større forudsigelighed, så de bedre kan udnytte kapacitet og leve op til leveringsmål”.

Tiltag på salgssiden i Grohe har for eksempel omfattet:

* tættere sammenbringning af salg og forsyning gennem regelmæssige besøg af produktionsfolk hos kunder og ugentlige telemøder samt regelmæssige besøg af sælgere på fabrikker. Det har også omfattet månedlige mødesessioner mellem bestyrelse, salg, produktion og SCM
* implementering af nye måder at arbejde på gennem ”gyldne regler” for, hvordan forecasting foregår, nye Service Level Agreements, præcisering og tydeliggørelse af ordreprocesser samt både lokale og centrale S&OP træningssessioner
* standard for kundekontrakter som præciserer parametre som VMI/EDI system, ugentlig leveringskalender, direkte leveringer, faste leveringsaftaler etc.
* implementering af standarder for anvendelse af SAP-system, så alle nødvendige informationer og processer bliver opsamlet og udført i SAP på den ønskede måde
* lukning af lokale lagre og etablering af regionale lagre, som bliver ledet af SCM-funktionen


Tiltag på produktionssiden har for eksempel omfattet:

* ny tilgang til produktionsplanlægning med mere centraliseret planlægning og mere standardiseret anvendelse af SAP
* ændring af målstyring af fabrikker fra reaktivt fokus på restordrer til proaktivt fokus på fremtidige ordrer/leveringsaftaler
* etablering af tværorganisatoriske teams, der skal analysere de grundlæggende årsager til, hvorfor fabrikker ikke leverer 100 % som aftalt (kvalitet, kapacitet, leveringspræstationer hos både interne og eksterne leverandører etc.)
* etablering af leverandørportaler og sikkerhedslagre hos leverandører
* etablering af et omfattende lean transformationsprogram i alle fabrikker


Større nøjagtighed i prognoser
Grohes arbejde med at skabe bedre balance mellem salg og produktion har været meget omfattende og har involveret en meget lang række tiltag. De nye Sales & Operations Planning-processer omfatter blandt andet månedlige møder mellem alle salgsenheder samt salgs- og marketingledelsen for at forbedre nøjagtigheden af salgsprognoser af kampagner og lancering af nye produkter. Grohe har som effekt af dette arbejde oplevet en forbedring af prognosenøjagtigheden fra under 40 til cirka 70 procent.

S&OP-arbejdet har også omfattet regelmæssige besøg hos nøglekunder for at optimere supply chain-samarbejdet og ikke mindst lagerprofilerne hos kunderne, ligesom der har været fokus på at øge mængden af leveringer til kunders distributionscentre. Det sidste medfører færre små leveringer og mindre stress i ordrehåndteringen.

Salgsfunktionen har endvidere arbejdet med ”pay for performance”-handelsaftaler for at kanalisere flere ordrer over til EDI-baserede og andre mere automatiserede ordreindgangsprocesser, ligesom salgsafdelingerne målrettet har arbejdet på at øge andelen af helpalle- og masterkartonsalg.

Salg har med andre ord i højere grad indrettet salgsindsatsen efter, hvor meget et givent salg belaster logistik- og produktionssystemet og derved hvor meget, salgsordren bidrager til lønsomheden.

Salg har også arbejdet systematisk på at optimere processer og gennemfører regelmæssige evalueringer af afvigelser fra OTIF (On-Time-In-Full) med henblik på hele tiden at blive klogere på, hvor problemerne opstår, og hvordan forskellige tiltag virker.

Enklere produktionssystem
Grohe har på foranledning af SCM og bestyrelse arbejdet på at forandre produktionsorganisationens fokus fra et vertikalt funktionsfokus til et horisontalt procesfokus. Virkemidler har været værdistrømsanalyser (VSM), lean-projekter, indførelse af ny kundedrevet taktstyring, fleksibel montage, anvendelse af FIFO-princip (First In First Out) i produktionskæden for at sikre flow og mange andre tiltag. Det har resulteret i et helt nyt produktionssystem, der er enklere og præget af højere fleksibilitet, hurtigere reaktionstid og en markant kortere gennemløbstid samt ikke mindst en bedre overholdelse af leveringsaftaler.

Positive resultater
Effekterne af ovenstående tiltag har været betydelige. Eksempler på effekter omfatter:

* andelen af EDI-baserede ordrer er i gennemsnit steget fra cirka 40 til knap 50 %, målet er 70 %
* andelen af overholdelse af leveringsaftaler er steget fra under 75 til over 95 %
* lagerbinding er reduceret konsistent over de sidste ni måneder (fra 152 til 117 millioner Euro)
* gennemløbstiden er reduceret fra 12-30 dage til fire dage

”Jeg er ikke i tvivl om, at SCM spiller en hovedrolle for virksomhedernes evne til at håndtere en krise, som den vi oplever i øjeblikket. Nøglen til at gøre en forskel for virksomhedens forretningssucces ligger i, at SCM-funktionen for alvor tager ansvar for at balancere samspillet mellem salg og produktion samt skabe end-to-end løsninger hele vejen igennem værdikæden. Det er et stort ansvar, som kræver bestyrelsens og direktionens fulde opbakning, ligesom det kræver, at SCM-funktionen ind imellem går ind og slår fast, hvordan tingene skal være, og ikke mindst kan dokumentere og synliggøre hvorfor”, lyder det fra Sönke Kühl.