Prognoser giver stadig hovedpine

Forecasting og prognoser er stadig en disciplin, som optager mange dygtige Supply Chain Management folk i virksomhederne. Det hænger sammen med, at for den lagerproducerende virksomhed er disciplinen en afgørende faktor i forhold til performance og stabilitet hele vejen gennem virksomhedens supply chain. Konsekvenserne af at anvende en upræcis prognose til at udarbejde produktionsplanen efter er mange. Blandt de mere graverende er fald i leveringsevnen, som falder på grund af, at de forkerte varer ligger på lager. Og de forkerte varer på lager betyder stigende kapital bundet i lagre, hvilket heller ikke er noget, som mange stræber efter i disse tider med stor fokus på Net Working Capital.

Sondring mellem forecast og prognoser
Indledningsvis bør der sondres mellem forecast og prognoser. Der findes mange definitioner af de to begreber, men lad os for nemheds skyld definere forecast som en statistisk bearbejdning af historiske afsætningsdata med henblik på at finde et så præcist svar som muligt på størrelsen af afsætningen i den kommende periode. Tilsvarende er prognosen det budget målt i styk, som anvendes til at beregne og beslutte både produktionsmængder og kapacitet. Således kan en prognose meget vel være udarbejdet på baggrund af et forecast, men det er ikke en forudsætning. Prognosen kan lige så vel være skabt på baggrund af mere kvalitative vurderinger af den fremtidige afsætning.

En udfordrende proces
Betragtes forecasting og prognoser som en proces i virksomheden, indeholder den andet og en del mere end blot tal-gymnastik og avancerede systemer. Alene diskussionen om, hvem i organisationen som har ansvaret for at udarbejde prognoser, kan være interessant. Er det salg, logistik eller produktion, som bærer denne byrde?

Det rigtige svar ligger nok et sted midt imellem. Uomtvisteligt er det, at salgsafdelingen skal være ansvarlig for de prognoser, som den leverer videre ned igennem forsyningskæden. Salgsorganisationen er i sagens natur den enhed i virksomheden, som bør have den tætteste føling med markedet og den enkelte kunde. Dermed ligger salgsorganisationen også inde med værdifuld information om blandt andet salgskampagner, som kunder måtte planlægge at gennemføre. Og da kampagner bliver skabt på baggrund af markedsmæssige vurderinger af forskellige afsætningsmuligheder, er de i praksis umulige at forudse, hvis der anvendes statistiske modeller til at danne prognoserne.

Så derfor må salgsafdelingen i langt de fleste tilfælde være en aktiv spiller og tage ejerskab i processen med at danne de mest valide prognoser. Der vil ganske enkelt være for mange impulser og beslutninger fra markedet, som ikke bliver opfanget og indarbejdet i prognoserne, hvis virksomheden alene anvender statistiske forecast-modeller. Mange virksomheder har fundet den gyldne middelvej ved at lade de statistiske værktøjer generere det bedst mulige udgangspunkt, som salgsafdelingen efterfølgende kan vurdere med baggrund i den aktuelle viden, de har om marked og kunder.

Salg versus finans
En anden spændende diskussion er, om det finansielle budget skal være det samme som styk-budgettet, altså prognosen til produktionen. I denne problemstilling træder der en række andre faktorer frem i lyset og melder sig i kampen.

Hvis prognosen til produktionen er lig det finansielle budget, vil mange mene, at der opstår en tendens til at underbudgettere fra salgsorganisationens side. Det hænger sammen med den naturlov, at salgsorganisationer altid vil søge at undgå for høje budgetter, da indfrielse af det årlige budget er en af de væsentligste succesfaktorer for en salgsafdeling.

Hvis det finansielle budget i stedet holdes adskilt fra styk-budgettet, mener den anden religion, at det stort set svarer til at udstede en fribillet til salgsorganisationen, da en anden grundlæggende interesse i enhver salgsorganisation er at være sikker på at kunne levere enhver vare til enhver kunde på ethvert tidspunkt. Derfor vil denne metode i reglen afstedkomme prognoser, som alt andet lige er større end det, som realistisk vil blive solgt.

Der hersker ingen tvivl om, at begge metoder kan virke ganske udmærket i praksis, så længe ledelsen holder sig for øje, hvilke konsekvenser den valgte metode afstedkommer.

Dilemma
Men er salgsorganisationen de eneste skurke i spillet? Det vil i sandhed være forkert at påstå det. På den anden side af vægtskålen er produktion og logistik, som har en række interesser, der kan trække i den modsatte retning af det, salgsorganisationen ønsker. Typiske målepunkter i logistikafdelingen er leveringsevne og kapital bundet i lagre.

Dilemmaet eller den indbyggede konflikt imellem at optimere leveringsevne og kapital bundet i lagre afstedkommer, at logistikfunktionen har en naturlig interesse i at planlægge og producere de varer, som rent faktisk kan sælges. Men i langt de fleste virksomheder ender det alligevel galt en gang imellem. En af årsagerne kan, lidt drillende, siges at være, at der i mange logistikafdelinger sidder personer, som ved langt mere om markedet og kunderne end de salgs- og marketingfolk, som rent faktisk bruger det meste af deres tid og kræfter på netop at vide mest muligt om markedet.
Konsekvensen er, at hvis salgsafdelingen først har taget fejl en gang eller to, så bliver konklusionen, når produktionen skal planlægges, at ”vi må nok hellere gøre, som vi plejer, for salgsafdelingen tager alligevel altid fejl”.

Sales & Operation Planning
Inden skyttegravskrigen bliver for voldsom, bør vi nok søge neutralt ringhjørne og vende tilbage til diskussionen om, hvor ansvaret for forecast og prognoser med rette bør ligge. For de mange modsatrettede interesser peger alle i retning af, at den optimale løsning er en eller anden form for fælles ejerskab, som sikrer, at det er virksomhedens samlede interesser, som bliver tilgodeset, og ikke en klassisk suboptimering i de enkelte led i virksomhedens supply chain.

Skal det fælles ejerskab etableres fuldstændig efter lærebogen, er løsningen at introducere Sales & Operation Planning (S&OP), hvor der indarbejdes en egentlig proces for at behandle og beslutte, hvilke prognoser som afleveres fra salg til produktion. Men også denne elefant kan spises i mindre bidder. Ved blot at sikre at der er nogle fælles målepunkter eller KPI’er, som spænder på tværs af både salg og produktion, er vi nået et godt stykke ad vejen. Men er entydige KPI’er ikke tilstrækkeligt, kan der tages flere elementer af S&OP-værktøjskassen i brug.

Formaliserede møder med fast frekvens, hvor salg, produktion og deres fælles øverste ledelse sidder om samme bord og træffer de relevante beslutninger, er i langt de fleste tilfælde et meget værdifuldt redskab at implementere.