Vi skal undre os sammen på tværs for at blive bedre

”Det tætte samarbejde i forsyningskæden på tværs af funktioner i og udenfor Operations er afgørende for, at vi som forretning kan levere de bedste resultater. Forenklet sagt, så handler det om at balancere mellem at levere service til kunderne og det omkostnings- og kapitalbindingsniveau, der er forbundet med at eksekvere i forsyningskæden for at levere den ønskede service, og det ønskede produkt. Her er samspillet med vores salgskollegaer centralt, da de er tættest på kunden og markedet”, fortæller Birgit Dam Jespersen, som er senior vice president for Nilfisk SCM.

Det gør hun som del af et oplæg på arrangementet ”Det store serviceeftersyn til den effektive værdikæde” arrangeret af DI Handel sammen med LEMAN, hvor 75 supply chain folk er mødt op i LEMANs hovedkvarter i Taulov ved Fredericia.

Læs også: Planlægning er blevet både vigtigere og vanskeligere

Nilfisk beskæftiger cirka 4.700 medarbejdere, er repræsenteret i mere end 40 lande, sælger sine produkter i 100 lande, har ni fabrikker i seks lande og havde i 2022 en omsætning på 1069,5 millioner euro. Nilfisk producerer og sælger rengøringsmaskiner indenfor segmenterne støvsugere, gulvvask, højtryksrensere og eftermarked service. Den overvejende del af salget er rengøringsmaskinerne til industriel brug, dog er der også en produktlinje af støvsugere og højtryksrensere til privatkunder, som markerer sig godt på markedet. Eftermarkedsservice er ligeledes en central del af Nilfisks forretningsmodel. Nilfisk har en klar 2026 strategi, hvor robusthed i forsyningskæden spiller en central rolle.

VUCA sætter agendaen
”Det nye normale for forsyningskæder er, at verden er VUCA (volatil, usikker, kompleks og flertydig, red.), og derfor er fokus på robusthed så uhyre vigtigt for forretningssucces”, fortæller Birgit Dam Jespersen.

Gennem de seneste år har Nilfisk på lige fod med andre virksomheder haft udfordringer med forsyningskæden i form af:

• komponentmangel,
• forstyrrelser i produktion grundet covid-19 udbrud,
• stigende fragt- og komponentpriser,
• geopolitiske udfordringer med mere.

Med mangel på komponenter og en uventet høj vækst i nogle forretningsområder oplevede Nilfisk, at nogle komponenter blev flaskehals for hvor meget, de kunne producere.

Læs også: Bæredygtighed er den nye 4. dimension i supply chain planning

”Det blev derfor nødvendigt at arbejde med et ’constrained demand’ for at undgå, at vi lagde beslag på øvrige komponenter til en fuld produktionsplan og dermed belastede vores kapitalbinding på lageret”, fortæller Birgit Dam Jespersen og supplerer:

”Et tæt samarbejde mellem blandt andet indkøb, produktion, planlægning og vores S&OP team var med til at styre os igennem denne periode”.

Da centrallageret blev totalskadet
Pandemien og de mange udefrakommende VUCA-forstyrrelser af forsyningskæden fik Nilfisk til at etablere war rooms.

”De mange forstyrrelser og det faktum, at vi kæmpede med restordrer grundet høj vækst og komponentmangel i kombination med, at omkostnings- og lagerniveauer var tårnhøje, skabte ubalance i vores ’trekant’ mellem service, omkostninger og arbejdskapital”, fortæller hun.

Derfor etablerede Nilfisk et war room, som i første omgang havde produktionen, planlægning, indkøb, S&OP med. De blev dog meget hurtigt udvidet til at inkludere salg og strategisk sourcing.

”Vores war room var et tæt samarbejdende team med beslutningsmandat. Da vi senere stod med en situation, hvor en tornado ødelagde vores centrallager i USA, kunne vi drage fordel af det tætte samarbejde, der var etableret gennem war room konceptet tidligere på året”, fortæller Birgit Dam Jespersen og supplerer:

”Samarbejdet gav for eksempel anledning til gode dialoger om generelle leveringstider mellem salg og supply chain. Igen kan jeg ikke understrege nok, hvor vigtig en rolle S&OP spiller for at binde organisationen sammen”.

Vi skal undre os i fællesskab
Hun fremhæver, at det tætte samspil mellem supply chain og salg fremmer de strategiske prioriteter for en optimering af virksomhedens evne til at levere til både kunder og investorer.

”Vi er gået fra et ’dem og os’ til et tæt samspil mellem salg og supply chain, hvor vi taler sammen. Det betyder, at virksomheden agerer som en synkroniseret enhed, hvor troværdighed i markedet stiger, arbejdskapital falder og EBITDA (resultat af primær drift, red.”.) er steget fra 12,1 procent i 2020 til 13,2 procent i 2022”, fortæller Birgit Dam Jespersen

Hun understreger, at Nilfisk har erfaret, at det ’at undre sig’ i fællesskab og tale sammen på tværs baner vejen for at finde frem til mange forbedringer, der skal udvikle forsyningskæden og forretningen: ”Det er nemlig her magien slippes løs og kan bidrage til at skabe besparelser, som går direkte på bundlinjen eller kan geninvesteres i for eksempel digitalisering”.