Klædt på til krisen med nye processer

Lige som i alle andre virksomheder gør den økonomiske krise også ondt på JELD-WEN Door Solutions. Men virksomheden er godt hjulpet af, at man for få år siden lavede en række markante ændringer i forsyningskæden, som har forbedret prognoser og rutiner

”Vi gennemførte nogle meget grundlæggende og sunde forandringer i vores forsyningskæde, som gør, at vi nu er i stand til at videreudvikle og tilpasse os den aktuelle situation. Hermed bliver usikkerheden ikke helt så stor, som den ellers ville have været”, siger Supply Chain Manager Jens C. Holmgaard.

Den i dag amerikansk ejede virksomhed, som fremstiler alt indenfor døre til f.eks. boligmarkedet og private og offentlige virksomheder, modtog i 2005 Den Danske Logistikpris. Motivationen var først og fremmest begrundet i, at det var lykkedes at udvikle et forecastsystem, som initieres af salgsafdelingens afsætningsprognoser, og som derefter via klare målsætninger, KPI’er og rollefordelinger omdannes til effektive prognoser til brug for produktionerne og logistikafdelingerne. Dette havde resulteret i langt bedre kommunikation og gennemsigtighed i hele værdikæden, lige som det lykkedes at reducere lagerbindingen med 60 procent.

”Vi begyndte at udvikle prognosesystemet et par år før, vi modtog logistikprisen. Systemet er baseret på, at salgsafdelingen for en periode på 16 uger laver et forecast vedrørende salgsniveauet inden for ca. 20 forskellige produktgrupper”, forklarer Jens C. Holmgaard.

”Prognoserne bliver afleveret én gang om måneden til os, som har ansvaret for den centrale planlægning. De mange data, som vedrører samtlige markeder og salgskanaler såvel indenfor som udenfor Europas grænser, bliver herefter bearbejdet til et samlet forecast for hele den europæiske del af virksomheden. Derefter afsættes den nødvendige produktionskapacitet. Intentionen var naturligvis, at vi hermed langt bedre ville blive i stand til at servicere vores marked, hvilket også lykkedes. I dag har vi et ganske godt overblik over, om den aktuelle produktion stemmer overens med efterspørgslen.”

Jens Holmgaard erkender imidlertid, at det ikke er hver gang, prognosemagerne rammer plet.

”Mens tiderne endnu var gode og markedet stabilt, var vi rigtig dygtige til at opnå en nøjagtig forecast-sikkerhed. Fejlprognoserne var på beskedne fem procent. Siden er det tydeligvis blevet vanskeligere, fordi efterspørgslen svinger i en ujævn takt.”

Den Gyldne Trekant
Virksomheden indførte også et begreb, man kalder ”Den Gyldne Trekant”. Det er et udtryk for et samspil og et ønske om at skabe balance og indbyrdes forståelse mellem forskellige udvalgte nøgletal f.eks. omkostninger i forhold til lagerbinding og leveringssikkerhed. Fra 2003 og fremefter har JELD-WEN Door Solutions således via forskellige styringsmæssige tiltag bestræbt sig på systematisk at opnå en meget høj leveringssikkerhed. Målet er netop skærpet yderligere og er i dag på 98,5 procent ud mod markedet. Jens Holmgard mener, at dette mål nu er indenfor rækkevidde.

Kravet om præcis planlægning bevæger sig ned gennem hele værdikæden. Således indførte JELD-WEN Door Solutions for nogle år siden interne samhandelsaftaler i organisationen. Der bliver indgået aftaler mellem salgsafdelingen og terminalen og videre ned i forsyningskæden mellem terminal og produktion. På den måde kan de implicerede parter via disse kontraktlignende aftaler afstemme, hvilke forventninger de har til hinanden indbyrdes. Regelsættet er baseret på de forhold, der er gældende på markedet, og hastigheden i virksomhedens produktion tager udgangspunkt i salgsprognoserne.

”Selv om interne samhandelsaftaler umiddelbart kan virke tunge, sikrer de faste rammer og grundlag for opfølgning på tværs af lande, organisationer og kulturer”, siger Jens Holmgaard.

Marked med overproduktion
Selv nok så grundig planlægning kan imidlertid ikke skjule, at det er blevet vanskeligere at styre de logistiske processer.

”Konkurrencen er blevet skærpet. Vi er for mange udbydere af de samme produkter og befinder os derfor på et uligevægtigt marked med overproduktion. Konsekvensen er, at vi må blive endnu dygtigere til at overholde måltallene samt fastholde kunderne,” siger Jens C. Holmgaard, som erkender, at virksomhedens tidligere meget høje forecast-sikkerhed er blevet svækket som følge af den økonomiske krise.

”Udviklingen er vendt meget hurtigt, og det er således svært at vurdere, med hvilken hastighed omsætningen falder i fremtiden. Derfor har vi været nødt til at skærpe vores opfølgning på de forecasts, som salgsafdelingen estimerer for os. Således følger vi i øjeblikket hver uge op på, hvordan salget har udviklet sig i forhold til vores seneste estimat. Udfordringen består i at finde det rigtige niveau for, hvor meget vi reelt skal producere, så vi ikke producerer til lageret og dermed binder kapacitet. Samtidig er vi i stand til at leve op til vores kunders forventninger omkring leveringssikkerhed. Vi oplever det imidlertid som en utrolig gevinst, at vi dengang, da tiderne endnu var gode, brugte tid på at analysere det til enhver tid aktuelle lagerbehov. Generelt gælder det, at fokus nu er flyttet langt mere over mod kapacitetsbinding end tidligere.”

Korte tidsfrister
En anden udfordring består i, at nogle af JELD-WEN Door Solutions leverandørerne også er begyndt at få vanskeligheder. Enkelte af leverandørerne er helt lukkede, og indkøbsafdelingen skal i disse tilfælde hurtigt ud og finde alternative leverandører. Tidsfristerne er i disse situationer altid korte.

”Sædvanligvis har vi altid alternative leverandører. Det kan dog være problematisk at indgå nye aftaler med nye leverandører om hurtig levering, fordi vores egne lagre i forvejen er bragt ned på et minimum. Når vi så oven i købet står midt i en global økonomisk krise, er det endnu mere nødvendigt, at vi har en tæt og åben konktakt med leverandørerne. Smidigheden i hele forsyningskæden - herunder muligheden for at justere op og ned - er derfor på kort tid blevet langt mere træg”, mener Jens C. Holmgaard.

Vær forberedt på dårlige tider
”Med de logistiske og ledelsesmæssige systemer vi har indført, er det lykkedes os at nedbringe vores produktionskapacitet i takt med, at markedet er faldet. Alligevel står vi med de samme problemer som alle andre virksomheder. På kort sigt kan vi ikke få frigjort en masse kapacitet ved f.eks. blot at flytte eller lukke et produktionssted. Tidligere var det måske mest fornuftigt at producere et givent produkt på to forskellige fabrikker for at sikre tilstrækkelig kapacitet og udjævne risikoen. I dag ville det formentlig være mere lønsomt, hvis vi nøjedes med at fremstille det samme produkt på én fabrik. Men markedet kan jo hurtigt ændre sig, og så kan det blive fatalt, hvis vi pludselig mangler kapacitet. Derfor undlader vi at lukke produktionslinjer i stor stil. I stedet afventer vi udviklingen.”

Jens C. Holmgaard tvivler på, at det var gået helt galt for JELD-WEN Door Solutions, selv om virksomheden ikke havde iværksat en mere præcis styring af sine forecasts, indført KPI’er samt ryddet op i sine rutiner.

”Men det havde uden tvivl gjort endnu mere ondt på os”, siger han.

”Vi har lært, at man aldrig skal regne med, at det bliver ved med at gå godt. Dagsordenen kan jo hele tiden ændre sig, og såfremt en virksomhed vil undgå at blive alt for sårbar, må krisetider forberedes, mens alt endnu tegner lyst…”