Global sourcing: Lige dele mennesker og matematik

Jabra Pace, Halo Fusion og Eclipse er navnene på tre af de nyeste produkter fra Jabra, som egentlig hedder GN Netcom, hvor varemærket er Jabra. ”Men i daglig tale bliver vi af alle kaldt Jabra, det er bare nemmere og mere direkte”, fortæller Mikael Diget Riberholdt, som er Director PCM, Global Procurement.

Jabra er det ene af to ben i koncernen GN Store Nord, hvor det andet ben er høreapparatvirksomheden GN ReSound. Jabra Pace er et hovedsæt til motionister, der også inkluderer en app, der kan hjælpe med at holde styr på træningen. Halo Fusion kombinerer musik- og telefonhovedsættet og Eclipse er en mindre videreudvikling af det klassiske mono hovedsæt.

Jabra er en af verdens førende leverandører af hovedsæt til musik samt telefoni og nyder godt af den globale udvikling, hvor vi mennesker skal være ”altid forbundet, altid på og altid et skridt foran”. 

”Det er en verden med hastig teknologisk og markedsmæssig udvikling. Der sker hele tiden nye teknologiske landvindinger, og der opstår konstant nye markedsbehov, som i høj grad er drevet af ny smartphone-teknologi og udviklingen i vores brug af smartphones. Det betyder, at time-to-market er utrolig vigtig, og at samspillet mellem produktudvikling, product management, procurement, supply chain og Jabras mere end 200 leverandører skal være tæt og intimt”, fortæller Mikael Riberholdt og supplerer: ”Vi skal være hurtige og træfsikre i udviklings- og ramp up-fasen, men vi skal også være ekstremt fokuserede på at styre omkostninger og risici”.

Omkostninger handler ikke kun om den rå pris på råvarer, komponenter og løsninger. Det handler også om produktionsprocesser, fleksibilitet, standardisering, modularisering, kvalitet, leveringssikkerhed og -tid, miljømæssige fodaftryk etc. Begreber som Design for Value og Design for Manufacturing er helt centrale udtryk, når Mikael Riberholdt og Director Commodity Management Fredrik Cedmert fortæller om Jabras procurement.

Supply chain-styring
Det er helt nødvendigt for Jabra at tænke hele forsyningskæden ind første gang, når produktet bliver designet. Jabra har nemlig outsourcet al produktion. Det betyder, at virksomheden sælger hovedsæt i det meste af verden uden, at Jabra har fysisk kontakt med produkterne. Hvordan kan det lade sig?

Jabras procurement er opdelt i en funktion, der samarbejder med 1st tier-leverandører og en anden funktion, der samarbejder med 2nd tier-leverandører. 1st tier-leverandører er montagefabrikker, der samler komponenter til de færdige produkter, mens 2nd tier-leverandører er komponentleverandører.

Jabra har outsourcet al produktion til leverandører, og Jabra Procurement har ansvaret for at vedligeholde samt udvikle samarbejdet med leverandørbasen samt naturligvis finde nye leverandører, hvis og når det behov opstår. Procurement bliver suppleret af supply chain-funktionen, der står for den løbende drift af leverings- og distributionssystemet fra 1st tier-leverandørerne til forhandlere og kunder verden over.

Samarbejdet med både 1st og 2nd tier-leverandører sker som et tværorganisatorisk samarbejde. Procurement orkestrerer samarbejdet, men samarbejdet sker i et tæt samspil mellem en række deltagere fra forskellige funktioner fra Quality, Supply Chain, R&D, Technology, Industrialization etc.

”Det er helt afgørende, at samarbejdet med leverandører sker som et tværfunktionelt forum, fordi det sikrer, at vi får adresseret alle aspekter med det samme og med den rette faglighed. I dette forum arbejder vi med leverandørudvikling og performance, der skal sikre det rette leverandørmix, der imødekommer forretningens kort- og langsigtede behov”, fortæller Fredrik Cedmert.

Tillid
”Den altoverskyggende faktor for, at vi kommer i mål med outsourcingen af produktionen er tillid. Der skal være dyb tillid i relationerne mellem os og alle vores strategiske leverandører, og også mellem vores tier 1 samt tier 2-leverandører”, fortæller Fredrik Cedmert og understreger, at tillid både kræver skarp analytisk sans og gode evner til at opbygge samt pleje relationer.

"Det handler om både bløde og hårde faktorer i den rette balance. Den balance skal være tilstede i både mennesker, systemer og kultur. Jabra har en masse målesystemer, modeller og værktøjer, der sikrer, at alle har styr på alle detaljer. Men den detaljestyring skal ske på toppen af en bund af tillid og vilje til at samarbejde. Hvis tilliden og viljen ikke er tilstede, så når vi ikke i mål og får ikke skabt de ekstraordinære resultater”.

Risikostyring
De sidste år har Jabra fået mange påmindelser om, at verden er et usikkert sted, og at tingenes tilstand hurtigt kan blive vendt på hovedet af uforudsete hændelser, der forstyrrer forsyningskæden. Tsunami i Japan, krise i Eurozonen, Occupy Wall Street-krise, svingende valutakurser, oversvømmelse i Thailand, stærkt svingende råvarepriser og stigende lønomkostninger i Kina er blot nogle af de hændelser, der udfordrer roen og stabiliteten. Hvordan imødekommer Jabra den slags risici?

”Vi satser på multi-sourcing strategi på materialekategoriniveau, og en few-sourcing strategi på komponentniveau, hvor vi samarbejder tæt med udvalgte leverandører på de forskellige komponent-områder. ”Few-sourcing”-strategien skal forstås på den måde, at vi på de fleste komponent-områder kun har én leverandør, men vi sørger for, at andre leverandører også kan dække området, så vi ikke står uden leverandører, hvis katastrofen skulle ske”, fortæller Fredrik Cedmert.

Jabra har delt leverandørbasen op i tre grupper: standard, tilpasset og unik. Opdelingen har direkte betydning for, hvor dybt og tæt Jabra samarbejder med en given leverandør. Jo mere unik en leverandørs leverancer er, jo tidligere bliver leverandøren involveret i produktudviklingsprocessen. En anden opdeling består i omsætnings- og lønsomhedstyngde. Nogle få leverandører repræsenterer størstedelen af omsætningen og lønsomheden, og de skal naturligvis indgå i ekstra omhyggelige risikovurderinger.

Lyt og forstå
Mikael Riberholdt og Fredrik Cedmert fremhæver tillid, som den vigtigste faktor for samarbejdet og risikostyringen. De peger derudover på fire andre faktorer, som har stor betydning for en stærk relation, der kan overleve de fleste kriser og sikre både leveringssikkerhed samt kvalitet. Det er:

• Kommunikation: Kommunikation mellem parterne skal ske tidligt i processen, foregå hyppigt, være effektiv og ikke mindst være ærlig.
• Hurtige reaktioner: Det er vigtigt at have tæt og hyppig kontakt, så potentielle og aktuelle problemer hurtigt kan blive adresseret.
• Konkurrencebevidsthed: Det tætte samarbejde skal være styret af målet om hele tiden at udvikle konkurrenceevnen på markedet med det bedste produkt til den bedste pris.
• Strategisk afstemning: Det er vigtigt løbende at se fremad og afstemme, hvad der skal ske hvordan og hvornår på den lange bane.

”Vi har oplevet mange udfordringer fra naturkatastrofer og økonomisk-politisk uro de seneste år, og vi kan tydeligt se, at langtidsorienterede partnerskabsrelationer er vejen til succes”, fortæller Fredrik Cedmert og Mikael Riberholdt og tilføjer:

”Vi taler om økosystem. Vi og vores leverandører danner tilsammen et økologisk kredsløb, hvor vi er indbyrdes afhængige på både godt og ondt. Vi kan trække hinanden ned, men vi kan også løfte hinanden, så vi i fællesskab bliver bedre end vores konkurrenter på markedet. Det handler rigtig meget om at være dygtig til at lytte og forstå både kunder og leverandørers behov og så gøre en ihærdig indsats for at dække disse behov”.