15.04.2013  |  Strategi & ledelse

Sådan skaber logistikchefen mærkbare forretningsfordele

Logistikchefens ledelsesstil har direkte indflydelse på produktivitet, arbejdsulykker og mængden af restordrer på lageret, som igen har direkte indflydelse på forretningen. Det viser ny forskning, som blev præsenteret på konferencen Lageroptimering 2013.

Et effektivt, sikkert og præcist lager er et kæmpeaktiv for enhver virksomhed, som har et fysisk vareflow og lageraktiviteter, og lederens ledelsesstil er afgørende. Det er konklusionen på professor René de Kosters oplæg på 2013-udgaven af den årlige konference Lageroptimering.

Annonce: (Artiklen fortsætter efter annoncen)

”I 2012 havde jeg fornøjelsen at være med til at uddele prisen som årets lagerchef i Holland til den hollandske afdeling af Phillips, og det var tydeligt, at lagerchefen her har gjort en markant forskel for virksomheden”, fortæller han.

René de Koster er en forskningsbaseret professor og satte sig derfor for at undersøge om, der er dokumentation for postulatet om, at lagerchefer kan gøre en stor forskel, og hvad der i givet fald afgør forskellen. Han fandt frem til en mængde god, kvantitativ og ny forskning af de tre områder produktivitet, arbejdsulykker og restordrer, som han med enthusiasme og overbevisning præsenterede for deltagerne på konferencen.

15 procent på produktivitet
Er det muligt at påvirke lagermedarbejderes plukproduktivitet i positiv retning? Det spørgsmål var formålet med et Ph.D.-forskningsprojekt gennemført af J.A. Lasco i 2010. Projektet opstillede et eksperiment med udgangspunkt i en teori formuleret af Princeton-forskerne Kahneman & Tversky i 1979, som i grove træk går ud på, at jo højere mål, man sætter for aktiviteten, jo højere bliver produktiviteten.

J.A. Lasco gennemførte et eksperiment på et lager, hvor han manipulerede målene for plukkemedarbejdere, så forskellige medarbejdere arbejdede efter forskellige mål. Resultatet viste, at der var en klar sammenhæng mellem mål og medarbejdertilfredshed på den måde, at jo højere mål jo højere kundetilfredshed. Eksperimentet bekræftede altså Kahneman & Tverskys teori. Mere præcist viste eksperimentet, at 80 procent af medarbejderne forbedrede deres produktivitet med mere end 15 procent, og at de sidste 20 procent faktisk også forbedrede produktiviteten en smule. Lasco konkluderede også, at den mundtlige feedback fra leder til medarbejder har stor betydning for at fastholde forbedringsniveauet.

”Plukkemedarbejdere bliver altså mere motiveret jo højere mål. Kan lagerchefen sætte de rette mål på den rette måde, er der altså mulighed for at forbedre plukkeproduktiviteten med mindst 15 procent”, fortæller René de Koster.

Ledelse skaber sikkerheden
I 2008 var der 1700 registrerede alvorlige arbejdsulykker på hollandske lagre, hvor de fleste skete i forbindelse med truckkørsel. Heraf var 196 af dem med død eller permanent invaliditet som følge. I USA var der 94.700 registrerede truckrelaterede arbejdsulykker. Det er svært at afgøre om, det er høje tal eller ej; men alle ulykker, og det gælder selvfølgelig særligt ulykker, der medfører alvorlig personskade, er altid uønskede. Det gælder både ud fra et menneskeligt og et økonomisk synspunkt.

”Så det relevante forskningsspørgsmål at stille er: Hvad skal der til for at reducere mængden af ulykker?”, lyder det fra René de Koster.

Der eksisterer ifølge Koster to hovedteorier inden for arbejdsulykker. NAT står for Normal Accident Theory og er formuleret af Perrow i 1984. Den siger, at ulykker i komplekse systemer er uundgåelige. Den anden teori, HROT som står for High Reliability Organizational Theory, postulerer, at det er muligt at skabe velfungerende organisationer med ganske få ulykker selv i komplekse systemer. Det handler blot om at tilpasse processer, systemer og ledelse, så de forebygger arbejdsulykker.

Spørgsmålet er så: Hvilken teori er mest gyldig i et lagermiljø? Koster præsenterer undersøgelse foretaget af forskere i 2011, der begge peger på, at HROT-teorien vægter mest i lagermiljøer. Det er altså muligt at reducere mængden af arbejdsulykker på et lager, hvis man indretter processer, systemer og ledelsesadfærd målrettet efter det. Undersøgelsen er baseret på fysiske besøg på 14 lagre, spørgeskemaer udfyldt af 78 lagerledere samt spørgeskemaer udfyldt af 1033 lagermedarbejdere.

Undersøgelsen konkluderer, at den absolut vigtigste faktor for færre arbejdsulykker på et lager er ”safety leadership”, altså god sikkerhedsledelse. Den konkluderer også, at det gør en forskel at gøre brug af HRS, som står for Hazard Reducing Systems. Figur 1 viser faktorerne i HRS opdelt på de fire kategorier: Menneskelige, udstyr, organisation og miljø.

Men hvor stor betydning har god sikkerhedsledelse på mængden af arbejdsulykker på et lager? Undersøgelsen kvantificerer, at de 20 procent af de undersøgte virksomheder, der scorer lavest på sikkerhedsledelse har 115 procent flere mindre ulykker, 88 procent flere mellemulykker og 135 procent flere alvorlige arbejdsulykker end de 20 procent af virksomhederne, der scorer højest på sikkerhedsledelsesskalaen.

”God sikkerhedsledelse har altså meget stor effekt på mængden og alvoren af arbejdsulykker på et lager. Det har både store menneskelige, arbejdsmiljømæssige og økonomiske fordele for lageret og virksomheden, idet særligt alvorlige arbejdsulykker har store både menneskelige og økonomiske omkostninger, fortæller René de Koster.

Undersøgelsen viser også, at lagerlederprofiler, der kan karakteriseres som ”prevention oriented” (forebyggelsesorienterede), har større succes med at reducere mængden af ulykker end lagerledere, der kan karakteriseres som ”promotion oriented”, altså orienterede mod positive resultater og vækst. Endelig påviser undersøgelsen ingen sammenhæng mellem god sikkerhed og høj produktivitet, forbedring af sikkerhed medfører ikke nødvendigvis højere produktivitet.

”Min egen spekulative forklaring på, at kvindelige lagerledere præsterer bedre "on shelf availability" end mandlige ledere er, at kvinder er mere disciplinerede i forhold til at eksekvere loyalt med procedurer og standarder”.

Professor René de Koster

Færre irriterende restordrer
Vi kender det alle sammen fra hverdagen, vi skal købe en specifik halogenpære, et par støvler eller en bestemt knagerække i en bestemt farve, og svaret fra butiksmedarbejderen er, at varen desværre er i restordre. Det samme sker selvfølgelig mere eller mindre regelmæssigt på et hvilket som helst lager, der ikke har den ønskede vare på lager i den ønskede mængde på det ønskede tidspunkt.

En af hovedgrundene til overhovedet at have lagre er at sikre, at virksomheden er i stand til at levere den ønskede vare til kunden til tiden. Men en af hovedudfordringerne i kunsten at drive et effektivt lager er også at reducere ”working capital” så meget som muligt. ”Working capital” er ikke som, man kunne forledes til at tro kapital, der er til rådighed, men det modsatte, nemlig penge der er bundet i bygninger, maskiner eller for eksempel ”lager” og derfor ikke er til rådighed. Det er dyrt at have meget ”working capital”. En virksomhed og forsyningskæde ønsker derfor at reducere lagrene så meget som muligt, men uden at kompromittere evnen til at levere de varer, kunden ønsker hurtigt, for meget.

Restordrer er derfor en central KPI (key performance indicator, måltal) for logistikchefen. I arbejdet med at reducere mængden af restordrer har logistikchefen en række værtøjer som forecasting, point of sales data (POS), WMS (warehouse management systems), genopfyldnings-systemer som for eksempel kanban etc.

En af professor René de Kosters studerende S. Ockhulsen gennemførte i 2012 en undersøgelse af 206 lagre i den samme butikskæde, som alle har de samme produkter, samme procedurer og samme systemer. Lagrene er fordelt på Holland og Belgien. Konklusionen på undersøgelsen er, at de 206 lagre har tydelig forskelle i OSA (on shelf avaliability), og at det er ledelsen, der gør forskellen.

På samme måde som ved sikkerhedsledelse, viser undersøgelsen, at de lagerledere, der er ”prevention oriented” skaber færre restordrer og højere OSA end lagerledere, der er ”promotion oriented”. Lagrene med ”prevention oriented” ledere har også mindre svind. Forskellen i OSA fra top 20 lagrene til bund 20 er på under tre procentpoint, men ifølge René de Koster svarer en forbedring i OSA på to procent til, at lagermængden og altså kapitalbindingen skulle øges med 50 procent. Så værdien af to procents forbedring i OSA har meget stor effekt på working capital eller virksomhedens likviditet. Derudover har høj OSA naturligvis positiv betydning for kundetilfredsheden.

Endelig viste undersøgelsen, at de kvindelige lagerledere præsterer bedre OSA end de mandlige.

”Min egen spekulative forklaring på, at kvinder præsterer bedre on shelf availability en mandlige ledere er, at kvinder er mere disciplinerede i forhold til at eksekvere loyalt med procedurer og standarder”, fortæller René de Koster.

Mere fra SCM.dk – forum for ledelse af forsyningskæden

SCM.dk – forum for ledelse af forsyningskæden

www.scm.dk

SCM.dk – forum for ledelse af forsyningskæden – er Danmarks eneste erhvervsmedie og community med dedikeret fokus på optimering af forsyningskæden. Medlemmer på SCM.dk kan bidrage aktivt med indhold og erfaring og betragtes som en indsigtsfuld vidensressource i udviklingen af SCM.dk. Vi udkommer dagligt på SCM.dk, ugentligt med nyhedsbreve samt ni gange om året med magasinet SCM+LOGIST…

Se virksomhedsprofil  

  SCM.dk anvender cookies, som vi bruger til at huske dine indstillinger og statistik m.m. Når du fortsætter med at bruge websitet accepterer vores nye cookie- og persondatapolitik. Læs mere