Løbende daglige forstyrrelser dræner logistikken

Uanset hvordan vi mener, at næste skridt i den fortsatte udvikling og forbedring kan forme sig, er vi ofte tilbøjelige til at tænke i deciderede procesforbedringer af den ene eller anden karakter. 

Med en figur kunne man helt simpelt f.eks. illustrere det på denne måde: 

I operationelle miljøer vil forbedringsideerne vil med dette udgangspunkt naturligt kredse om IT, teknologi og automatisering. 

Her gør vi imidlertid stiltiende den tankemæssige forudsætning, at tingene i det store hele virker, som de nu engang er planlagt til at gøre, dvs. fungerer efter de principper og forretningsprocesser, som er lagt til rette og som der er enighed om at følge, og at opgaverne i øvrigt ligner dem som processerne er lagt til rette efter. 

Alle forretningsprocesser ældes imidlertid over tid, sander til i en foranderlig virkelighed og giver langsomt, men sikkert, anledning til en støt stigning i mængden af, afbrydelser, forstyrrelser, forandrede opgavetyper og uplanlagte ændringer af alskens tilsnit. Forstyrrelser om vi desværre vænner os til er en del af hverdagen.

Og hverdagen kommer efterhånden i stigende grad til at bære præg af: 

Brandslukning – det skjulte løbende effektivitetstab

Vi kender alle sammen den situation, hvor vi på vej hjem fra arbejde må konstatere, at vi ikke fik ret meget af det planlagte fra hånden, og i stedet har brugt dagen på at reagere på pludseligt opstående og uventede udfordringer og problemstillinger. 

Det er ganske bemærkelsesværdigt hvad vi mennesker kan vænne os til af vanskelige arbejdsforhold, især når forværringerne indtræder tilstrækkeligt langsomt.  

Fænomenet brandslukning tegner sig hos de fleste virksomheder for et overordentligt omfattende og skjult løbende effektivitetstab. 

En betydeligt mere dækkende repræsentation af figuren øverst på siden vil derfor være: 

Der er i praksis hele tiden noget, der er vigtigere at håndtere og løse end alle de små og mindre problemstillinger, som vi i LogistikCenteret kalder småsten. De store variationer og forstyrrelser skjuler de mindre og små, som derved forbliver uløste. 

Mange virksomheder har tit selv godt fat i mulighederne for procesforbedringer, men vi ser ofte, at man ikke i samme udstrækning systematisk håndterer de løbende forstyrrelser. Navnlig hvis ikke en proces for løbende forbedringer er iværksat og solidt integreret i ledelsessystemet. 

Kommer man imidlertid en del af den daglige og tilbagevendende brandslukning til livs høstes med det samme den ofte både billige og ret betydelige effektivisering, der vil være en følge af en hverdag, der i højere grad er præget af et uhindret flow. En naturlig følge heraf er, at gør man sig den ulejlighed at ”rydde op” i bred forstand, vil en baseline for en business case for automatisering radikalt ændre karakter. En relativt forstyrrelsesfri logistik vil derfor give et helt andet udgangspunkt for vurdering af relevansen af forbedringsinitiativer rettet mod selve processerne. I forbindelse med indføring af teknologi spiller den procesoprydning, der i reglen er en ganske relevant forudsætning, ofte en afgørende rolle. 

Et godt udgangspunkt for vurdering af omfanget af forstyrrelser vil være at se på sin egen hverdag. Man bliver i reglen fra temmelig overrasket til ret chokeret over det reelle omfang af forstyrrelser. Undersøgelser viser, at man efter en afbrydelse ofte er helt op til 15 minutter om at komme tilbage til det oprindelige koncentrationsniveau, efter årsagen til afbrydelsen er håndteret. 

Vi møder jævnligt det synspunkt, at de bestående initiativer i virksomheden er tilstrækkelige og der henvises til forslagskasse, hvide tavler og jævnlige fællesmøder m.v. Erfaringerne fra praksis viser imidlertid noget andet. 

Forstyrrelserne skal fjernes systematisk

Vi arbejder i LogistikCenteret indledningsvist i langt de fleste projekter med en række effektive teknikker til klarlægning af natur og omfang af de konkrete forstyrrelser. Ganske ofte bringer vi mere end 100 punkter frem i lyset i forbindelse med en sådan indsats, og der vil altid være hurtige og prisgunstige forbedringer med kort implementeringshorisont at hente her. Samtidigt opstår værdifuldt input til egentlige procesforbedringer. 

En af vores kunder, for hvem vi skulle i gang med at projektere en automatiseringsløsning, udtalte efter forløbet med klarlægning af forstyrrelserne: ”Hvis jeg får fjernet disse punkter, vil det slet ikke være nødvendigt at automatisere”. For en anden kunde blev det klart, at indføringen af et andet planlægningsprincip i produktionen fuldkommen ville fjerne fundamentet under en business case for en projekteret 3-cifret millioninvestering i et automatiseret højlager. Det bestående lager viste sig at være rigeligt stort til det nye behov. 

Min mentor i den engelske leanbevægelse fortalte engang, at en systematisk oprydning er et af de stærkeste redskaber til at skabe motivation blandt medarbejderne, men formanede samtidigt, at man ikke skulle bruge teknikken uden i forbindelse med en større forandring, der skulle løftes igennem. 

Når vi alligevel bruger værktøjet i forskellige sammenhænge, uden at der nødvendigvis er tale om meget store betydningsfulde forandringer, finder jeg en vis trøst i, at der er stor forskel på arbejdsmentaliteten imellem danske og engelske medarbejdere.