20.02.2017  |  Innovation

Fra 170 til 1000 pluk i timen på fire år

Pandoras europæiske distributionscenter i Hamborg satser mere på kloge hoveder, analyser og løbende forbedringer af processer end avancerede robotanlæg. Det virker. Produktivitet, plukkvalitet og omkostninger er løbende forbedret med to-cifrede vækstrater hvert år.

Lean six sigma, business intelligence, ABC-analyser, løbende forbedringer, medarbejderinvolvering og -idéer samt fokus på medarbejderpleje. Det er værktøjerne, der får tandhjulene til at dreje rundt på Pandoras europæiske distributionscenter (DC) i Hamburg.

Tandhjulene drejer hurtigere for hvert år, der går. Produktiviteten er fra 2012 til 2016 øget fra 170 til 1000 pluk i timen, omkostninger per enhed er reduceret med 20-30 procent hvert år og plukpræcisionen er pt. på 99,92 procent. Det er sket i en periode, hvor volumen leveret fra DC’et er femdoblet, varesortimentet er udvidet markant, og hvor virksomheden samtidig har indført en række merværdiskabende services, der bliver udført på lageret i Hamburg.

”Vi har siden 2012 udviklet os voldsomt på volumener men også i vores orientering. Vi var tidligere et produktionsselskab, der leverede smykker til en række selvstændige agenter, der selv havde distributionscentre. I dag har vi selv overtaget salgsansvaret, og vi driver selv en række af butikkerne. Vi er altså en detailhandelsvirksomhed, og det betyder en ganske anderledes drift på lageret”, fortæller vice president Karsten Engdahl.

Topprioriteten i Pandoras supply chain er varetilgængelighed og høje servicegrader for slutkunderne. Når forbrugeren kommer ind i en butik, der sælger Pandora-smykker, må vedkommende aldrig opleve, at en Pandora konceptbutik ikke har en given vare på hylden. Det kan virksomheden selvfølgelig ikke forhindre 100 procent, men målet er at skabe så høj servicegrad som mulig.

Fleksibilitet
”Vi befinder os i detail verdenen, hvor efterspørgslen varierer meget, og hvor kunderne hurtigt kan skifte smag og præferencer. Så vi skal derfor altid være klar til at reagere hurtigt på udsving og skifte gear, så vi kan levere smykker til butikker, der står foran mangel på varer. Nøgleordet er fleksibilitet”, fortæller Karsten Engdahl.

Det er af samme årsag begrænset, hvor meget DC’et i Hamburg har investeret i automatiseringsløsninger. ”Vi er vokset voldsomt de sidste år, og det har været helt umuligt for os at forudsige vores behov for materialehåndteringsudstyr frem i tiden. Samtidig svinger vores sæsoner meget, så vi skal på alle måder være klar til at skalere op og ned”, fortæller han.

Lageret beskæftiger en grundstab på 28 rutinerede medarbejdere og supplerer med op til 40 midlertidige medarbejdere, når der er tryk på i højsæsoner.

”Vi skal være ekstremt fleksible, og det kræver meget manuelt lagerarbejde. Vi arbejder derfor hele tiden på, at vores medarbejdere er så kompetente og engagerede som muligt”.

Karsten Engdahl

Merværdiskabende services
Fleksibiliteten kommer også til udtryk i udvikling af merværdiskabende services, der bliver udført på lagergulvet i Hamburg. Det gælder for eksempel forpakning af montre og salgsbakker til nye butikker. Tiden fra underskrivelse af lejekontrakt til reel åbning af en butik er tid, hvor der ikke foregår noget salg, og den tid skal naturligt nok reduceres så meget som muligt. Levering af forpakkede salgsmontre og salgsbakker kan reducere gennemløbstiden fra fem dage til seks timer.

”Forpakningen af montrer sker i vores VAS-område (value added services, red.), hvor cirka 20 medarbejdere arbejder ved en række borde. De er udstyret med skærm og skannere, hvor de får informationer om, hvilke varer der skal pakkes i hvilke montre og bakker”, fortæller Karsten Engdahl.

Et andet eksempel på merværdiskabende services er graveringer i smykkerne bestilt af kunder ude butikkerne. Her modtager butikspersonalet graveringsbestillingen, som for eksempel kan være en bryllupsdato eller et hjerte, sender det elektronisk til DC’et i Hamburg, som så udfører graveringen og sender smykket direkte med post til slutkundens ønskede modtageradresse.

Nye ordremønstre kalder på fleksibilitet
”Hele vores ordremønster og derved også vores plukmønster ændrer sig markant efterhånden, som vi bliver mere og mere detailorienteret. Vi skal plukke mange flere mindre ordrer, og vi satser derfor på en meget fleksibel plukopsætning med rutinerede medarbejdere og manuel plukning”, fortæller Karsten Engdahl.

DC’et opererer med tre plukmetoder til forskellige kundesegmenter. Det er:

  • Pick & pass hvor en række plukmedarbejdere har ansvaret for at plukke i en zone med 80-90 lokationer. Plukkasser bevæger sig via et skinnesystem langs med reolerne, hvor plukmedarbejderne fylder dem op med varer til den gruppe ordrer, der hører til den pågældende kasse. Placeringen af varer i hver zone bliver løbende evalueret og placeret efter et bulls-eye princip, hvor de oftest plukkede varer bliver placeret mest centralt.
  • Bulk pluk til lande, hvor der stadig er en distributør. Det er store ordrer, der bliver plukket direkte fra baglageret i de poser med 500-1000 smykker, som lageret modtager dem i fra fabrikken i Thailand.
  • Pluk til mindre kunder, det er små ordrer med 30-50 varer. De bliver plukket af én medarbejder, der bevæger sig rundt mellem reolerne.

Satser på kloge hoveder og god kultur
Karsten Engdahl fortæller, at DC’et i Hamburg satser på at skabe en stærk kultur, hvor medarbejderne bliver anerkendt for engagement og gode præstationer. DC’et har et hold på tre personer, der er specialister i lean six sigma. De har til opgave at fremme en løbende forbedringskultur, hvor medarbejderne leverer idéer til forbedringer af stort og småt.

”Vi skal være ekstremt fleksible, og det kræver meget manuelt lagerarbejde. Vi arbejder derfor hele tiden på, at vores medarbejdere er så kompetente og engagerede som muligt. Vi arbejder også med business intelligence og ABC-analyser, hvor vi løbende ser på data, afkoder mønstre og ser på, hvordan vi kan gøre processer og layout bedre. Det handler ikke om at presse mere ud af medarbejderne. Vi ønsker ikke at presse vores medarbejderes naturlige ”body pace”. Det vil ikke være godt for nogen på den lange bane. Det handler om at arbejde smartere og at skabe de bedst mulige vilkår for at præstere. Det gør vi meget ud af. Vi satser på kloge hoveder”, fortæller han.

Et eksempel på en medarbejderidé, der er blevet ført ud i livet og har skabt gode resultater, er indførelsen af silent hour. Analyser af plukkvaliteten viste, at der var markant flere fejl fredag eftermiddag. Det er jo sådan set ganske naturligt. En medarbejder foreslog indførelse af silent hour mellem kl. 13 og 15 fredag. Det indebærer så lidt snak mellem medarbejderne som muligt, så de får en bedre chance for at fastholde fokus og koncentration. Ordningen virkede efter hensigten, efter kort tid var antallet af fejl stort set fjernet.

  SCM.dk anvender cookies, som vi bruger til at huske dine indstillinger og statistik m.m. Når du fortsætter med at bruge websitet accepterer vores nye cookie- og persondatapolitik. Læs mere