Fem trin til verdensklasse forsyningskæde

I oktober 2007 måtte den amerikanske flyproducent Boeing krybe til korset og erkende et sviende tilbageslag i konkurrencen med europæiske Airbus. Boeing var tvunget til at annoncere en seks måneders forsinkelse af levering af deres nye generation af brede jetfly kaldet 87 Dreamline.

Efter måneders rosende omtale af sit fantastiske nye kollaborative Supply Chain Management system, som skulle sørge for, at hovedparten af delene til det nye fly skulle bygges af leverandører rundt omkring i verden og sendes til Boeing i Seattle, måtte Boeing meddele, at mangler og forsinkelser fra leverandørerne var årsagen til den seks måneder lange forsinkelse på levering af det nye fly.

Det næste, der skete, var, at Boeings Vice-President Michael Blair, som stod i spidsen for Dreamline-projektet, meget hurtigt modtog en fyreseddel, og resten af Boeings ledelse kom på hektisk overarbejde for at få Dreamline-projektet på ret køl igen.

"Jeg tror, vi kan sige, at vi har fået en alvorlig lærestreg, og at vi har lært en del om, hvordan vi kan udføre et bedre job næste gang", fortalte en ydmyg talsmand fra Boeing på et pressemøde i oktober 2007.

Globale forsyningskæde er stor udfordring
Boeing er ifølge The Economist Intelligence Unit ikke den eneste virksomhed, der har problemer med at få den globale forsyningskæde til at virke optimalt. Efterhånden som nye sourcingkilder dukker op rundt omkring på verdenskortet, vokser virksomhedernes muligheder for at høste lavomkostningsfordele og opnå bedre fleksibilitet markant.

Men med i købet følger også en række seriøse logistikudfordringer såsom at håndtere handelslovgivning, mulige barrierer for vitale leveringer, valutaudsving, sprog- og kulturforskelle etc. Global sourcing og etablering af en global forsyningskæde er en større udfordring, end de fleste forestiller sig, og det koster ifølge det amerikanske konsulenthus Aberdeen Group virksomheder milliarder af dollars hvert år.

Den danske ekspert i sourcing og globalisering af forsyningskæden, Einar Olsen fra Valcon Sourcing, udtaler:

"Der er masser af barrierer og forhindringer for effektiv sourcing, men som en undersøgelse foretaget af Valcon Sourcing i slutningen af 2007 viste, er barrierne ikke voldsomme. Barriererne er relativt banale og overkommelige, og de er ikke voksne nok til at blive brugt som undskyldninger eller fungere som show-stoppers. Budskabet er klart: Kom i gang! Virksomheder, der undlader at opbygge sourcing-kompetencen og kompetencen til at relatere til og samarbejde med andre virksomheder, vil hurtigt se konkurrenternes baghjul. Det ikke at foretage sig noget er også et valg".

For at få succes med globale forsyningskæder skal virksomheder ifølge The Economist Intelligence Units undersøgelse "Global supply chains: Understanding risks and rewards" integrere driften både vertikalt og horisontalt. Målet er at etablere en central driftsovervågningsenhed, der giver supply chain-ledere indsigt i alle aspekter af kæden fra produktudvikling til produktion og distribution.

The Economist Intelligence Unit har identificeret fem trin eller karakteristika, som er vitale for at etablere en succesfuld global forsyningskæde:

1. Behov
De mest effektive forsyningskæder reducerer omkostninger og lagerbindinger ved at lade leverandører samt produktions- og distributionscentre være drevet af kundernes aktuelle efterspørgsel. The Economist Intelligence Unit fremhæver Toyota som et klassisk eksempel på den behovsdrevede forsyningskæde.

Toyotas berømte Just-in-Time system sørger for eksempel for, at der kun bliver bestilt varer og forsyninger i den takt og kvantitet, som produktionen efterspørger forsyningerne, og at de bliver leveret i rette tid til fabriksgulvet, så de kan blive installeret i Toyota-bilen på dens vej gennem produktionslinien.

Kunderne er naturligvis den primære kilde til al efterspørgsel, så en behovsdrevet forsyningskæde tager udgangspunkt i at indsamle informationer om kundevalg og –ønsker. Brancher som detailhandel og elektronik, der ofte arbejder med papirtynde profitmarginer, er specielt sensitive over for skift i kundebehov.

Dell Computer revolutionerede PC-industrien med deres build-to-order og direkte salgsmodel, der i sin essens giver kunderne direkte adgang til Dells forsyningskæde ved at lade kunderne specificere individuelle komponenter, som kunderne ønsker indbygget i den computer, de køber. Computerne bliver dernæst samlet-efter-ordre, og komponentlagre bliver genopfyldt efter behov. Modellen har spredt sig til andre computerproducenter såvel som til andre brancher.

Ingrediens-producenten Chr. Hansen stræber – som man kan læse i artiklen "Chr. Hansen vil danse tango med markedet" – efter at komme til at "swinge i samme takt" som kunderne. Det sker ved at etablere langt tættere samarbejder med de store kunder, så Chr. Hansen opnår indsigt i salgsdata, og så Chr. Hansen kan indrette sin produktionstakt, pakkeritakt og forsendelse efter kundens behovsmønster.

2. Gennemskuelighed
Behov og efterspørgsel kan hurtigt forandre sig, specielt når vi taler om hurtigtudviklende teknologiske brancher. Indsigt i kundebehov er derfor en kritisk forudsætning for at kunne lade behovet drive forsyningskæden.

Verdens største supermarkedskæde Wal-Mart bruger visibilitet i forsyningskæden til at skærpe behovsdrevet genopfyldning af hyldevarer, så lagerbindingen på hylderne bliver så minimal som mulig.

Wal-Mart køber fra 17.000 leverandører fra 80 lande, og supermarkedskæden stiller krav om, at leverandørerne anvender kædens Retail Link computernetværk, der sporer alle varebevægelser gennem alle trin i forsyningskæden fra pallelevering til salgsregistrering i kasseapparatet.

Wal-Marts ledere og markedsfolk indsamler og analyserer bjerge af data fra kædens systemer, hvilket gør dem i stand til at opstille prognoser for, hvornår og hvor der vil opstå en efterspørgselspukkel på et givent produkt. Er der for eksempel en orkan under optrapning i en region, ved kæden af erfaring, at efterspørgslen på madprodukter, som ikke kræver kogning eller stegning, stiger.

Information og håndtering af information er ifølge The Economist Intelligence Units undersøgelse nøglen til succes med global handel. En virksomheds globale forsyningsnetværk kan nemt bestå af 30 leverandører samt underleverandører, så evnen til at indsamle korrekt information samt distribuere relevant information til relevante parter i rette tid bliver afgørende for at få netværket til at fungere effektivt.

3. Fleksibilitet
Ledelse af en global forsyningskæde er langt mere komplekst end blot at forlænge nationale forsyningslinier udover de nationale grænser. Det er en proces med flere aktører, og en proces der er karakteriseret ved lavere forudsigelighed vedrørende produktkvalitet, leveringstid, omkostninger og risici.

Størstedelen af den globalisering, som har udviklet sig de sidste ti år, har været drevet af jagten på lavere produktionsomkostninger. Men styringsparametrene til at optimere de globale forsyningskæder er sjældent fastlagte.

Tariffer og skattesubsidier forandrer sig, frihandelszoner som for eksempel EU udvider sig, transportpriser svinger dramatisk i takt med store udsving på energipriser, og midlertidige forstyrrelser som strejker, naturkatastrofer eller varemangelsituationer kan vælte selv de mest solide og gennemtænkte planer.

Dow Chemical Company er en amerikansk producent af kemikalier, som omsætter for 50 milliarder dollars om året. Virksomheden driver 150 fabrikker i 37 lande og transporterer årligt 125 milliarder pund råvarer og produkter gennem sin globale forsyningskæde via 2,5 millioner forsendelser.

Dows Supply Chain funktion analyserer intenst og konstant på variabler som alternative transportformer og –veje, forsyningskilder samt lokalisering af nye fabrikker. Det sker både for at reducere omkostninger og for at sikre fleksibilitet, hvis der skulle opstå barrierer et sted i forsyningskæden.

Fleksibilitet er ifølge The Economist Intelligence Unit et helt afgørende parameter for succes med globale forsyningskæder. Der sker, og der vil uundgåeligt ske så mange uforudsigelige forandringer, at det er helt nødvendigt at være i stand til at sadle om når som helst.

Synspunktet bliver støttet af professor Mahender Singh fra MIT, der i artiklen "Ingen genveje til fremtidens vinderstrategier" udtaler: "Fremtiden er uforudsigelig, der er simpelthen for mange ubekendte faktorer, som vil spille ind på den fremtidige udvikling til, at det er muligt at forudsige eller planlægge fremtiden".

4. Sourcing
Interne organisatoriske strukturer, som skaber eller fastholder ineffektivitet, er en realitet for de fleste moderne virksomheder store som små. The Economist Intelligence Units undersøgelse konkluderer, at et strømlinet samarbejde på tværs af virksomhedens forskellige funktioner og videre ud til leverandørnetværket er blandt de fem mest afgørende parametre for den succesfulde globale forsyningskæde. Den interne integration og integrationen af leverandører er kritisk for forretningens præstationer.

Det kan IBM for eksempel skrive under på. Verdens største IT-virksomhed har drevet en globaliseret forretning i mere end et halvt århundrede; men det er kun cirka fem år siden, at koncernen etablerede en centraliseret supply chain-funktion, der skulle varetage en ny centraliseret forsyningskædestrategi i virksomheden med en omsætning på 91 milliarder dollars.

Integrated Supply Chain (ISC) er navnet på den nye enhed. Før skabelsen af ISC havde IBM ingen central koordinering af indkøb, logistik, ordremodtagelse samt –opfyldelse eller produktion. Selvom mange af IBM's produktlinier er unikke, er mange af de komponenter, produkterne er bygget af, gengangere fra produkt til produkt.

"Forsyningskæder var spredt udover det hele langs med IBM’s mange under-brands. Der var ingen sammenhæng eller koordinering", fortæller Tim Carroll, som er Vice-President for Global Operations i ISC.

På de fem år ISC har eksisteret, har IBM strømlinet den samlede forsyningskæde og konsolideret 15 produktionsfaciliteter til ni. ISC håndterer relationer med 33.000 leverandører (hvilket er halvdelen af de 66.000 leverandører, IBM havde for fem år siden) og tilbyder 78.000 produkter.

Indkøbsstøtte var tidligere spredt ud på mere end 300 lokationer, det er i dag samlet på tre globale centre i Budapest, Bangalore og Shanghai samt tre satellitcentre i Bulgarien, Singapore og Vestkina. ISC’s samlede besparelser i løbet af de fem år er på 20 milliarder dollars, hvilket gør en afgørende forskel for IBM's konkurrence- og overlevelsesevne.

IBM er ifølge The Economist Intelligence Unit et godt eksempel på, hvor vigtigt det er for en moderne global virksomhed at løfte og professionalisere leverandørledelse og –samarbejde. Sourcing eller leverandørledelse og –samarbejde er i dag en strategisk central disciplin for globale virksomheder, og hvilke virksomheder er i dag ikke globale eller på vej til at blive globale?

5. Risikostyring
Fleksibilitet i forsyningskæden og i arbejdet med leverandørnetværket er ikke blot en kilde til omkostningsreduktioner. Det er også vitalt for at styre og reducere forretningsrisici i en global forretningsverden. Evnen til at navigere i et farvand fuld af potentielle forstyrrelser er ifølge The Economist Intelligence Units undersøgelse den femte af de væsentligste faktorer for succes med globale forsyningskæder.

The Economist Intelligence Unit illustrerer pointen med et eksempel fra en strejke i Los Angeles’ havn i 2002. Havnen i Los Angeles står for 40 procent af al indgående cargo trafik til USA, og strejken belastede ifølge estimater den amerikanske økonomi med 1-2 milliarder dollars om dagen.

Harmon Consumer Group, der producerer og markedsfører audio udstyr, var i stand til at erobre ekstra markedsandele på grund af strejken. Harmon Consumer Group havde en exceptionel god indsigt i sin forsyningskæde og havde et direkte og tæt samarbejde med sine transportpartnere.

Harmon Consumer Group etablerede med det samme et War Room, der skulle få overblik over de effekter havnestrejken forårsagede for Harmons forsyningskæde, og fordi Harmon havde gjort sit hjemmearbejde, var virksomheden i stand til at kortlægge behovet for ændringer og sætte sig på en stor del af de alternative shippinglines, før konkurrenterne kunne nå at skabe sig et overblik. Det betød, at Harmon Consumer Group i en periode fyldte langt mere på butikshylderne end konkurrenterne, der simpelthen ikke kunne få produkterne frem til hylderne.

Planlægning af det uforudsete som strejker, epidemier, terrorhandlinger, energiprisudsving, naturkatastrofer, politiske kriser, computerkriminalitet etc. skal ifølge The Economist Intelligence Unit være en rutinedisciplin i alle virksomheder med globale forsyningskæder. Det er grundlaget for at kunne agere, når det uforudsigelige pludselig opstår. Når krisen opstår, er det for sent at forberede sig, forberedelsen skal løbende være parat.