Ingen genveje til fremtidens vinderstrategier
Nøglen til fremtidens supply chain strategi ligger ikke i planlægning, analyse, forecasting og best practice. Nøglen ligger i ledelsens kvalificerede og menneskelige intuition. Det er hovedbudskabet fra supply chain-eksperten Mahender Singh fra MIT.
Fremtiden vil de næste årtier blive endnu mere uforudsigelig, end vi har set tidligere. Forsyningskæder opererer i dag i miljøer og kontekster, hvis kompleksitet stiger kraftigt. Teknologi og globalisering er blot to drivkræfter, der accelererer kompleksiteten, lyder det fra Dr. Mahender Singh, der er leder af MIT Center for Transportation & Logistics storstilede forskningsprogram Supply Chain 2020. Mahender Singh kommer til Danmark i efteråret, hvor han holder oplæg på Den Danske Logistikkonference den 23. oktober.
Mahender Singh er en stærk fortaler for, at der ikke findes patentløsninger. Der kan efter hans mening sagtens være elementer, modeller, erfaringer og værktøjer fra eksisterende filosofier eller best practices, som er brugbare; men det, der virkelig rykker og skaber kvantespring, kommer ikke ved at genbruge noget, som har vist sin værdi i tidligere tider eller noget, som alle de andre gør. Hvis en virksomhed skal udvikle en succesfuld supply chain strategi, skal det ske ved at udvikle egne unikke løsninger baseret på egne vilkår, egne karakteristika og innovativ tænkning.
Han illustrerer pointen med en simpel metafor. Et fly forulykker og to ud af 100 passagerer overlever. Iagttagere finder frem til, at de to overlevende begge er dybt religiøse, har levet et enkelt liv, været sparsommelige, nøjsomme og ydmyge. Kan man konkludere, at hvis man tillægger sig et liv præget af religiøsitet, enkelthed, sparsommelighed og nøjsomhed, har man en bedre chance for at overleve ulykker? Nej, mener Mahender Singh. De 98 dræbte passagerer har måske alle levet et tilsvarende liv, og konklusionen vil derfor være baseret på falske præmisser. Der er altid et uoverskueligt antal parametre på spil, og det har derfor ingen værdi at overføre andres erfaringer direkte til sig selv.
Følg andres fodspor eller gå egne veje
Når metoder eller best practices først er blevet etableret i modne supply chain-filosofier, er der allerede gået nogle år fra idéerne oprindelig blev født, til filosofien er brudt igennem som anerkendt metode. Hvis man vil foretage kvantespring, er det allerede for sent. Der vil altid være et element af kopiering og at følge efter i andres fodaftryk, når man lægger sig op af en bestemt filosofi. Der vil i fremtiden også altid være så mange interaktiviteter mellem et stigende antal parametre, at vilkårene for din virksomhed helt sikkert vil være forskellige fra de virksomheder, som opnåede succes med metoderne, fortæller Mahender Singh.
Men fortvivl ikke, alt håb er ifølge Mahender Singh ikke ude. Det er muligt at forberede sig på kvalificeret vis på fremtiden. Hans råd og her vil ingen, der hører Mahender Singh fortælle være i tvivl om hans oprigtighed og inderlighed til supply chain-ledere lyder:
Stop op og skab rum for eksperimenter, læring og kompetenceopbygning. Gå ud og tilbring 75 % af din arbejdstid på gulvet i driftsmiljøet eller tal med kunder, forhandlere, sælgere og andre med tæt kontakt til markedet. Bliv en del af driften og markedet, så du kan mærke, når der sker ændringer og skift. Stop udviklingen i nogle måneder for at skabe rum til refleksion og innovation. Brug realtime information, ikke noget med historiske data. Det er den eneste måde, hvorpå man kan skabe konkurrencefordele om tre til fem år.
Men hvordan kan en virksomhed håndtere og styre den risiko, der er forbundet med at stoppe op, tage tid til en time-out og udvikle sine egne løsninger, der ikke er afprøvet af andre før? Mahender Singhs svar er, at hopper en virksomhed på indlærings- eller optagelseskurven for nye idéer på et tidligt tidspunkt, lærer virksomheden også af processen og de fejl, der uundgåeligt vil blive foretaget. Det vil ifølge MIT-forskeren kompensere for risikoen. I hvert fald ser han det som den eneste mulighed.
Han understreger også, at vi skal blive bedre til at analysere parallelt og ikke i serier. Vi skal arbejde synkront og parallelt med flere fremtidsscenarier i stedet for at analysere i seriebevægelser.
The Toyota Way
Mahender Singh trækker Toyota frem som et eksempel på, hvordan en virksomhed baserer sine strategiprocesser på virksomhedens eget miljø og egen kultur.
Toyotas succes er skabt gennem en ledelsesdrevet vision for, hvordan virksomheden skal fungere og standardiserede arbejdsprocesser, der er understøttet af tæt coaching og et fokus på hele virksomhedens bredde, fortæller han.
Toyota har brugt mere end 30 år på at udvikle en Lean-kultur, som er baseret på en klar ledelsesvision om, hvordan Toyotas fabrikker skal operere. Værktøjer som 5S er vokset ud af denne Lean-kultur, ikke omvendt. Det er ifølge Mahender Singh en vigtig erkendelse:
Der er mange, som ikke kigger dybere og forstår konteksten. Den smertefulde sandhed er, at der ikke er nogen genveje til hverken Lean eller andre vinderstrategier.
Kommerciel innovation
Et andet eksempel fra Mahender Singhs eksempelkatalog er CEO A.G. Lafley fra Procter & Gamble. Lafley har netop udgivet bogen The Game Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth With Innovation, hvor han beskriver, hvordan Procter & Gambles nøgle til succes ikke så meget er produktinnovation eller procesinnovation, men derimod det han kalder kommerciel innovation. Den handler om hele tiden at udvikle nye og bedre måder (nye markeder, nye kanaler, gennemløbstider osv.) at sælge på.
Ingen genveje
Der eksisterer ingen patentløsninger. Det handler om at komme helt ind under huden af din egen virksomhed og det marked, I opererer på. Hvad sker der i salgsafdelingen, i kundeservice, hos kunderne, hos forhandlerne, på lageret, i forsendelsen, i produktionen, i marketingafdelingen, hos konstruktørerne ? Når man er helt inde på livet af virksomhedens centralnervesystem, er man der, hvor man har det rigtige udgangspunkt for at tage hurtige beslutninger og udvikle nogenlunde rigtige løsninger, der er tilpasset organisationen, størrelsen, markedet, produkterne, historien, kulturen, teknologien etc., lyder rådet fra Mahender Singh.
-PBH
