Fagfolk skriver: Virksomheder undervurderer it-projekter og mekanismer til konflikthåndtering

Tal fra Finansministeriet viser, at offentlige IT-projekter i 75 % af tilfældene overskrider tidsfrister, og at gennemsnitligt 40 % af dem overskrider budgetterne. At det forholder sig sådan, er der mange gode grunde til, og hvis man gerne vil minimere risiciene for, at ens projekt ender i statistikken som et fejlslagent projekt, er der god grund til at gøre sig nogle overvejelser om, hvad der gør forskellen på et projekt, der leveres i rette tid og inden for budget, og et der ikke gør. Der er nogle forhold, som kan betegnes som karakteristiske i den forbindelse, og selvom der kan fremhæves flere, er der især grund til at nævne 1) undervurdering af kravene til kundens involvering, og 2) mangel på hurtig og effektiv konflikthåndtering.

Fra maskiner til forretningsprojektDer var engang, hvor en it-leverance mest bestod af en computer med noget præinstalleret standard software, som i værste fald skulle konfigureres af et hold teknikere. Den ansvarlige på kundesiden var den teknisk mest velfunderede i virksomheden, og det var sjældent et anliggende, som ledelsen brugte mange ressourcer på. Der var tale om et teknisk hjælpemiddel, som man ofte også selv skulle være tekniker for at kunne betjene.

Kontraktmæssigt blev en it-anskaffelse nærmest håndteret som enhver anden form for køb af en maskine. Maskinen skulle opfylde en række krav, og kunne den det, var alt i orden. Det var således alene leverandøren, som skulle levere, og det blev også tydeligt afspejlet i den type kontrakter.

I dag er en it-anskaffelse typisk forretningsmæssigt drevet. Anskaffelsen skal opfylde et bestemt forretningsmæssigt behov hos virksomheden, og det er ikke længere de tekniske nørder, som står i spidsen for processen. Det betyder samtidig, at der ikke bare skal leveres en standardmaskine, men derimod et it-system, som opfylder virksomhedens behov. Men det kræver først og fremmest, at kunden selv er bevidst om egne behov, og at dette også bliver formidlet til leverandøren. Medmindre der er tale om en leverandør, som selv udvikler branchespecifikke it-løsninger, kan man som kunde ikke automatisk gå ud fra, at leverandøren har et detailkendskab til kundens markeds- og konkurrencesituation. At kunden derfor også skal deltage aktivt i projektet gør helt automatisk it-anskaffelserne meget mere komplekse. Det giver derfor som regel ikke længere mening at insistere på, at leverandøren skal være eneansvarlig for leverancen. Kundens aktive involvering og deltagelse er også nødvendig.

Større krav til både kunde og leverandør
Parterne er desværre ikke altid opmærksomme på den ændrede ansvars- og rollefordeling, som i praksis stiller større krav til både kunde og leverandør. Det gælder både, for så vidt angår projektets praktiske tilrettelæggelse og styring, men også med hensyn til en aftalemæssig afbalanceret kontrakt.

Det er eksempelvis ikke usædvanligt, at kunden undervurderer omfang og krav til sin egen deltagelse i projektet med henvisning til, at det jo er leverandøren, der er den professionelle, og som ved, hvad der skal leveres. Dette er til dels rigtigt, men er der tale om it-leverancer af en vis kompleksitet, skal kunden medvirke og som regel yde en betydelig indsats. Og det er ikke fordi, at kunden ikke er indstillet på dette, men mange gange har kunden ikke de nødvendige kompetencer i sin organisation. I stedet har kunden benyttet sig af eksterne konsulenter, som p.g.a. udskiftning af medarbejdere m.v. ikke altid har det fulde overblik over kundens situation og behov. Dette kan give problemer i forbindelse med en implementering, da kunden kan have svært ved at træffe de rigtige beslutninger med den fornødne hurtighed undervejs i projektet. Kunden mangler den fornødne modenhed. Modenhed i denne forbindelse betyder evnen til at styre it-projekter på baggrund af vedtagne processer og arbejdsgange.

Men leverandøren er ofte også medansvarlig i forhold til en kundes undervurdering af et it-projekt, da leverandøren mange gange ikke tydeligt nok får gjort kunden opmærksom på, hvad der egentlig kræves af kunden. Leverandøren kan som den professionelle og med erfaringer fra andre lignende kunder og projekter ofte sagtens gøre mere ud af at forklare kunden, hvilke forventninger leverandøren har til kundens indsats. Det er ikke altid nok blot at medtage en passus i kontraktmaterialet, hvor leverandøren kort gør opmærksom på hvilke områder, som leverandøren ikke dækker. Leverandøren bør kunne opstille beskrivelse af krav til kompetencer og estimater i forhold til omfang af ressourcetrækket.

Der er mange IT-projekter, som er gået skævt på grund af forkerte opfattelser af egen eller den anden parts modenhed og evne til at løfte de opgaver, som forventes af den anden part. Hvis man står over for et større it-projekt, er der derfor god grund til lidt selvransagelse!

Effektiv konflikthåndtering
Uanset hvor godt man planlægger, afstemmer forventninger og gennemarbejder kontrakten, er det umuligt at undgå uoverensstemmelser kunde og leverandør imellem, når der er tale om it-projekter af bare en vis størrelse. Det kan imidlertid være ødelæggende for et it-projekt, hvis der opstår for mange konflikter, som parterne ikke selv hurtigt kan identificere og få løst. I stedet for at bruge kræfter og energi på at sikre kunden den bedst mulige løsning, flyttes fokus over på konflikten, hvilket ikke bare skader den konkrete leverance, men også samarbejdsforholdet mellem kunde og leverandør. I værste fald bliver konflikten fra leverandørens side brugt til at tilbageholde aftalte ydelser, mens kundens reaktion på en konflikt kan være at tilbageholde betaling for udført arbejde. Da it-leverancer ofte er meget komplekse, er det sjældent, at der er tale om en sort/hvid konflikt, hvor det endelige resultat, såfremt sagen bliver prøvet ved en domstol eller voldgift, er givet på forhånd. Mange kontrakter har fokus på selve ydelsen, eksklusivitet, opsigelse m.v., mens konfliktløsningsbestemmelserne sjældent fylder særligt meget – hverken rent kontraktuelt eller i forhandlingsmæssig henseende. Da konflikter er uundgåelige i større it-projekter, er det imidlertid centralt at få aftalt effektive og operationelle konfliktløsningsmekanismer, og denne del af parternes samarbejde og kontrakt bør derfor gives særlig opmærksomhed.

Konflikter må ikke føre til yderligere konflikter som følge af parternes reaktion og/eller udnyttelse af den opståede konflikt. Dette kræver til gengæld nogle konfliktløsningsmekanismer, som hurtigt og effektivt kan isolere og løse konflikten.

I K18 – Statens standardkontrakt for standardsystemer – som i mange år (indtil 2004) var inspirationsgrundlag for mange andre typer it-aftaler, var der om de såkaldte ”tvistigheder” kort og godt anført: ”Såfremt der opstår en uoverensstemmelse mellem parterne i forbindelse med nærværende kontrakt, er hver af parterne berettiget til at kræve uoverensstemmelsen afgjort endeligt ved voldgift.”

Verden – og it-systemerne – var utvivlsom mere simpel, da K18 blev frigivet i 1992, men det er nu alligevel tankevækkende, at der i mange år efter reelt ikke skete nogen videreudvikling af konflikthåndteringsklausulerne. Statens standardkontrakter i form af K01 (2004) og især K02 (2007), som har afløst K18 og K33, er en klar forbedring, selvom konfliktløsningsmekanismerne i disse kontrakter også sagtens kan udbygges.

Det er således et særkende ved it-konflikter, at forsinkelse kan have uoverskuelige konsekvenser for kunden. Hvis en it-konflikt således – berettiget eller uberettiget – har som konsekvens, at en leverance bliver forsinket, kan det hurtigt føre til, at kunden giver sig i forhold til leverandørens krav, da det er økonomisk mere hensigtsmæssigt, at få konflikten afsluttet og projektet kørt videre. Det gavner imidlertid ikke samarbejdsklimaet parterne imellem.

To værktøjer til konflikthåndtering
Det er derfor afgørende, at konflikter hurtigt eskaleres fra projektniveau til styregruppe og om nødvendigt til den øverste ledelse. Hvis det fortsat ikke er muligt at løse konflikten kommercielt, kan en pligt til at indlede mediation være det næste skridt. Mediation er en proces, hvor en uvildig mediator skal forsøge at få parterne til selv at finde en løsning. Mediator har en række værktøjer, som gør, at der er betydeligt større sandsynlighed for, at parterne kan blive enige.
Et supplement til mediation er nedsættelse af et såkaldt Dispute Resolution Board, hvor parterne på forhånd har aftalt en ”fast-track” procedure for løsning af deres konflikter, herunder hvem der skal være ”dommer” eller ”opmand”, fristerne for udveksling af information vedrørende konflikten, bevisførelse osv., osv. Parterne kan vælge at gøre en sådan afgørelse bindende – og i så fald er der reelt tale om en voldgiftsret – men man kan også lade en afgørelse være ”midlertidig”, som dog skal følges af parterne, men således at man som part ikke mister retten til at indbringe konflikten for en domstol eller voldgiftsret. Der er mange muligheder!

Der er under alle omstændigheder god grund til at bruge tid på at overveje og drøfte parterne imellem, hvorledes konflikter skal håndteres i praksis. På den baggrund kan der så udformes nogle effektive og operationelle konfliktløsningsklausuler, så det ikke ender med, at det er konflikterne og den procedure, der er valgt for løsning af disse, som reelt styrer kontrakten og dermed de facto parternes rettigheder og forpligtelser.