Der skal røres i gryden hele tiden
Seks danske virksomheder har som led i et projekt udført af Center for Industriel Produktion ved Aalborg Universitet formået at effektivisere deres udviklingsaktiviteter. Flere har droppet mellem en tredjedel og halvdelen af de igangværende udviklingsaktiviteter. I stedet blev der fokuseret på færre projekter, som skabte værdi. Den agile tænkning, som skal gøre det af med projektforstoppelse, kolliderer imidlertid med den solidt forankrede opfattelse, at gryden med nye idéer hele tiden skal holdes i kog.
Det undrer Jens Ove Riis og Hans Mikkelsen, som begge er professorer ved Center for Industriel Produktion ved Aalborg Universitet. Sammen har de gennem længere tid arbejdet med forskningsprojektet Adræt Virksomhedsudvikling.
Projektet er baseret på en overbevisning om, at der skal findes nye veje til at håndtere udfordringer inden for virksomhedsudvikling. Ikke mindst består der en udfordring i at få virksomhederne til at handle hurtigt, når nye muligheder viser sig.
I almindelighed er evnen til hurtig reaktion og omstilling desværre noget, som danske virksomheder har det svært med, forklarer de. Vi har iagttaget, at mange virksomheder har et mylder af projekter, som de har vanskeligt ved at overskue. Det hænger bl.a. sammen med, at afdelingsledere og funktionschefer forventes at initiere udviklingsprojekter inden for deres eget område, hvilket fører til et mylder af udviklingstiltag, der peger i forskellige retninger, mener Jens Ove Riis og Hans Mikkelsen. Mange virksomheder anvender også traditionelle modeller for projektforløb med indledende kravspecificering, flere langvarige faser og beslutningspunkter, som ikke harmonerer med behovet for hurtighed og med den uforudsigelige fremtid.
Den fyldte tallerken
Mange virksomheders måde at lede udviklingsaktiviteter på, minder om de gamle vigepligtsregler i en rundkørsel. Både inden for produktudvikling og produktion igangsætter man nye projekter i en lind strøm. Siden ender det med, at hele virksomheden er fyldt op med udviklingsprojekter, som ingen kan overskue, og denne projektforstoppelse er udbredt, mener de to professorer.
Jeg har af og til hørt ledere sige, at der skal ligge mere på tallerkenen end man kan spise. Ingen har imidlertid kunnet dokumentere, at en sådan indstilling til udviklingsaktivitet giver effekt, siger Hans Mikkelsen. Jens Ove Riis føjer til, at virksomheder hellere skulle bruge de nye vigepligtsregler for rundkørsler, som sikrer igangværende projekter størst prioritet, og som forhindrer, at nye projekter sættes i gang, før den nødvendige kapacitet er til rådighed.
Strategisk beredskab
Globaliseringen medfører såvel muligheder som trusler. Mange faktorer spiller sammen, hvilket kan gøre det vanskeligt at overskue konsekvenserne og få skabt en mening i hurtige forandringer, siger Jens Ove Riis
Den traditionelle strategiske tænkning bygger på klare forestillinger om markedstendenser og teknologisk udvikling. Afledte planer kan vælte, hvis disse forudsætninger ikke holder. I stedet kan man arbejde med at bygge et strategisk beredskab op, der baserer sig på en mere robust vision om, hvor virksomheden bør være om tre-fem år, og hvilke kompetencer der vil være brug for.
Et vigtigt princip i Adræt Virksomhedsudvikling er, at iværksætte udviklingsprojekter, som kan gennemføres i etaper med delleverancer, siger Hans Mikkelsen. Ideer og visioner konkretiseres igennem prototyper og visuelle modeller. Herved kan virksomheden reagere hurtigt på ændringer der opnås læring i bestræbelser på at realisere visionen. Et andet princip er, at skabe produkter, som kan tilpasses i deres levetid. Når vi siger produkt mener vi også nye arbejdsprocesser, nye IT-systemer, nye faciliteter, nye medarbejderkompetencer alle de former for produkter, som udviklingsaktivitet fører til.
Fuld luft i porteføljen
Hans Mikkelsen og Jens Ove Riis gennemførte for nogen tid siden via Center for Industriel Produktion et forskningsprojekt, baseret hos seks virksomheder, som gerne ville være med til at udvikle idéerne om Lean og agil tænkning inden for deres respektive felter.
Hos nogle begyndte vi med at øge tempoet, at levere etapevis og at fjerne spild i enkelte projekter fortæller Hans Mikkelsen. Det fik hurtigt en afsmittende virkning på mængden af projekter og på medarbejdernes bevidsthed om at fokusere på værdi. Hos andre blev den anseelige bunke af projekter gransket kritisk. Derefter ryddede de grundigt ud i bunken. Det gik nemlig op for ledelsen, at mange projekter sagtens kunne undværes eller lægges sammen med andre. I nogle af virksomhederne blev mellem en tredjedel og halvdelen af udviklingsaktiviteterne droppet. Det skabte luft i porteføljen af udviklingsprojekter, og ledelsen og medarbejderne kunne koncentrere sig om udvalgte projekter, som hurtigt kunne gennemføres.
Det handler ikke om styringssystemer og optimeringsmodeller, siger Hans Mikkelsen. Derimod handler det om lederes opfattelse af udviklingseffektivitet og deres adfærd omkring de mange gode ideer vedrørende udviklingstiltag. Det handler om at flytte fokus væk fra ønsket om hele tiden at iværksætte nye projekter. I stedet skal opmærksomheden rettes mod udviklingsprojekter, som fører til konkrete drifts- og forretningsresultater.
Mellem to stole
En leders initiativ til et større projekt falder ofte mellem to stole, fordi det kun kan gennemføres med bistand fra flere funktioner.
Når den enkelte afdelingsleder iværksætter sin del af projektet, har han i regelen ikke styr på de ressourcer, der er til rådighed i de andre afdelinger, lige som han heller ikke har styr på sine egne ressourcer, fordi de andre afdelinger jo også skal trække på dem. Mange bidrag skal kædes sammen, og det bliver derfor svært at finde sammenhænge. Og timingen går fløjten.
Hans Mikkelsen føjer til, at vi i disse Lean-tider også skal tænke på, at adræthed kræver et beredskab, og det kan koste. Og denne omkostning er nødvendig i en uklar og kompleks verden. For eksempel kan det i et produktudviklingsprojekt være vanskeligt at udpege de rigtige delløsninger fra starten. Derfor må man langt ind i projektet arbejde med alternative delkoncepter. Det er bl.a. praksis hos Toyota. Men det kræver naturligvis en ekstra indsats.
Ledelsens mod
Agil tænkning kræver frem for alt en anden måde at lede på. Et af principperne i adræt projektledelse går ud på, at en nøglemedarbejder inden for produktudviklingsområdet kun kan overskue højst to projekter samtidig. Imidlertid er det svært for både ledelsen og medarbejderne selv at holde sig til disse to projekter. De er jo vænnet til at have mange bolde i luften på én gang. Barriererne er således mere af psykologisk end af teknisk art.
Vi hører meget om, at man hele tiden skal reagere på ydre hændelser. Adræt udviklingsledelse handler ikke bare at reagere, men også om at agere på forkant, så det bliver konkurrenterne, der må reagere.
En række undersøgelser peger på, at succesraten på udviklingsprojekter er mindre end 50 procent. Det er nærliggende at tolke dette som et udtryk for, at mange virksomheder sætter mange ting i bevægelse, ud fra den betragtning, at det er nødvendigt hele tiden at røre i gryden. Men reelt har ingen jo kræfter til at sætte så mange tiltag i gang, og i praksis blokerer de forskellige initiativer ofte for hinanden, siger Jens Ove Riis, som mener at det kræver langt større mod - også fra ledelsens side - at starte færre projekter - men med perspektivrige visioner.
