04.05.2010  |  Strategi & ledelse

Øget samarbejde på tværs af forsyningskædens mange led

Indhold fra partner Hvad er dette?

Udvikling af systemer til elektronisk dataoverførsel mellem salgs- og planlægningsfunktioner hos virksomhedens kunder og leverandører er ét af flere eksempler på, hvordan fælles processer kan optimeres. Tendensen går samtidig i retning af, at såvel SCM-medarbejdere som kvalitetsafdeling og udviklingsfolk er i tættere dialog med virksomhedens eksterne samarbejdspartnere, mener to SCM-konsulenter.

Erkendelsen af, at såvel Supply Chain-afdelingen som andre strategiske funktioner er tvunget til at kunne agere hurtigt og smidigt i forhold til såvel kunder som leverandører, er stigende blandt danske virksomheder. Indtil for få år siden var det oftest kun en lille medarbejderkreds, som havde direkte kontakt til virksomhedens samarbejdspartnere.

Denne enstrengede funktionsopdeling mellem indkøb, produktion, salg og udvikling er imidlertid under hastig ændring. Inden for de senere år er det således blevet langt mere almindeligt, at såvel logistikmedarbejdere som kvalitetsafdelingen og udviklingsfolkene er i løbende dialog med virksomhedens kunder og leverandører. Det mere tværgående og vidt forgrenede samarbejde sker uden tvivl i erkendelse af, at virksomheden kun på denne måde kan udvikle deres konkurrenceevne. I dag er det med andre ord i højere grad forsyningskæderne, som konkurrerer mod hinanden, og ikke virksomhederne.

Det er en udvikling, som blandt andet de to partnere Lars Feldstedt og Jan Lythcke-Jørgensen fra Implement Consulting Group har kunnet følge på nært hold. Virksomheden har gennem 14 år udført rådgivningsopgaver for en lang række større handels- og industrivirksomheder samt offentlige institutioner med fokus på at skabe lønsom vækst og udvikling med bred organisatorisk involvering og forandring.

”Under den aktuelle finanskrise, hvor der i flere virksomheder er kapacitetsoverskud, oplever vi således en udpræget tendens til, at man udnytter krisen til at lave flere udbudsforretninger for at reducere indkøbspriser. Transportbranchen er et godt eksempel herpå. Presset på lavere priser øger behovet for en udpræget optimering af de fælles processer”, konstaterer Jan Lythcke-Jørgensen.

Ønsket om at samarbejde mere intensivt på tværs af forsyningskæden er dog fortsat meget selektivt. Indenfor områder, hvor den forretningsmæssige afhængighed mellem den købende og den sælgende virksomhed er stor, opstår der et naturligt behov for at komme i tæt dialog. Som eksempel nævner Lars Feldstedt, at flere store danske producenter af fødevareingredienser har igangsat udviklingssamarbejde inden for Supply Chain Management med nogle af de største færdigvareproducenter indenfor fødevareindustrien. Også indenfor energisektoren er der gode eksempler på, at toneangivende producenter har knyttet sig logistisk tættere til udvalgte strategiske komponentleverandører for at være sikre på at kunne få vitale komponenter til egne produkter i en kommende vækstfase.

Fælles IT-systemer
Som et oplagt eksempel på et tættere og helt konkret samarbejde nævner Jan Lythcke-Jørgensen udvikling af systemer til elektronisk dataoverførsel mellem kundens og leverandørens salgs- og planlægningsfunktioner.

”Via IT-systemer, som kan kommunikere med hinanden, er det muligt at få et fælles og præcist overblik over det samlede varebehov, som skal leveres henover tid. Herved skabes gennemsigtighed i forhold til slutkundens behov i hele forsyningskæden”, siger han.

Der er dog endnu lang vej, hvad angår fuldstændig integration mellem kunders og leverandørers forskellige forretningsprocesser, fordi mange danske virksomheder anvender vidt forskellige IT-systemer med stor kompleksitet.
Det, som bremser muligheden for at komme videre, er, at mange IT-systemer ikke kan kommunikere indbyrdes, også selv om virksomhederne gradvist er begyndt at udvikle fælles kommunikationsstandarder, ligesom der i markedet findes leverandører, som oversætter og videresender data.

Ifølge Lars Feldstedt og Jan Lythcke-Jørgensen forstærkes behovet for fælles IT-standarder ved, at globaliseringen i forvejen har øget den geografiske afstand mellem det fysiske fremstillingssted, varedistributionen og kunderne. Men samtidig øges kompleksiteten i forhold til dengang, hvor danske virksomheders produktion og samarbejde med underleverandører udelukkende skete i nærområdet.

En dyr proces
Samtidig kan ingen benægte, at investering i ny IT- og forsyningskædeteknologi er en både dyr, ressourcekrævende og kompliceret proces, som løber over lang tid.

Sådanne investeringer fjerner ofte det organisatoriske fokus fra andre projekter. Derfor er det afgørende, at beslutningen om at investere i teknologifornyelse sker på det helt rigtige grundlag og tidspunkt. Tilvalg af ét projekt betyder fravalg af andre.

Samtidig er IT ikke en investering, som ligefrem vinder over andre projektforslag på den bedste rentabilitet, erkender Lars Feldstedt.

Men omvendt gælder det, at hvis virksomheden skal drives rentabelt, og dens teknologiske niveau i forvejen er lavt, kan man være tvunget til at foretage sådanne investeringer. Ofte kan denne type henføres til ”hygiejne investeringer”, som Jan Lythcke-Jørgensen kalder dem.

”Og samtidig må man jo heller ikke glemme, at det er IT-systemerne, som har den absolut største rolle, når det drejer sig om at binde organisationens interne funktioner sammen i forretningsprocesser. Derudover er avancerede IT-systemer forudsætningen for, at en virksomhed effektivt kan skabe gennemskuelighed og hurtig informationsudveksling på tværs af forsyningskæden”, siger han.

På kort sigt består fordelen ved et tættere samarbejde gennem forsyningskædens mange led ofte i, at man igangsætter produktion til et faktisk forbrug frem for til lager. Samtidig undgås det, at virksomheden disponerer kapacitet til noget, der alligevel ikke skal bruges, lige som man undgår ubalance mellem produktions- og salgsflowet.

En kultur båret af samarbejde
De to konsulenter erkender dog, at det kan være vanskeligt for mindre virksomheder at opbygge sådanne eksterne relationer.

”Der er ingen tvivl om, at graden af indflydelsen i høj grad er styret af magtbalancen i de eksterne relationer. Det skal dog ikke afholde en lille virksomhed fra at undersøge forskellige modeller for samarbejde og gøre op med sig selv, hvilke relationer man vil dyrke i dybden”, siger Lars Feldstedt.

De to virksomhedskonsulenter er ikke i tvivl om, at danske virksomheder grundlæggende har større sympati for idéen om at skabe tværgående samarbejdsrelationer, end tilfældet er for mange udenlandske virksomheder. Det hænger formentlig sammen med, at vi er et lille land med kun få store industrivirksomheder. Derfor er vores kultur præget af et ganske fordomsfrit og pragmatisk betinget behov for at samarbejde på tværs.

SCM-strategi på de indre linier
Selv om stadig flere danske virksomheder gennem de senere år har udviklet en egentlig Supply Chain-strategi, mener de imidlertid, at strategien endnu overvejende er kortsigtet og baseret på, at man skal kunne agere på de indre linier.

”Ofte rækker horisonten kun to-tre år frem i tiden, og dermed er det kun muligt at forudse, hvad der kan høstes af gevinster på den korte bane. Men ved at starte med at hente de korte gevinster hjem skaber man naturligvis også den stabilitet og det fundament, som senere gør det muligt at udbygge bredere udadrettede samarbejdsrelationer”, siger Jan Lythcke-Jørgensen.

Hans råd til danske SCM-ledere er - selvom det er krisetider - allerede i dag at opbygge en platform, så deres forsyningskæder, den dag finanskrisen er overstået, kan reagere hurtigere og smidigere, hvad angår tilpasning af produktions- og lagerkapacitet.

”De, som ikke har forberedt sig systematisk på en fremtidig kraftig vækst, vil opleve kapacitetsmangel, ringe leveringsevne samt utilfredse kunder. Deres organisation vil blive stresset og dybt frustreret, når den ikke formår at effektuere et længe ventet salg - og som følge heraf stigende samarbejdsproblemer. De virksomheder, som ønsker at klare sig godt, må gøre denne opgave til et fælles ledelsesansvar. Og opgaven inddrager i høj grad SCM-lederne, som jo skal koordinere og styre taktstokken”.

  SCM.dk anvender cookies, som vi bruger til at huske dine indstillinger og statistik m.m. Når du fortsætter med at bruge websitet accepterer vores nye cookie- og persondatapolitik. Læs mere