SOS Supply Division

Af Kirsten Gregers Jørgensen
”Øjeblik, jeg er nødt til at tage den her. Jeg har lige en transport til Georgien,” siger leder af UNICEF Supply Divisions lager og logistik, Søren Winther, da hans telefon ringer midt i rundvisningen på det 25.000 kvm. store lager i Københavns Frihavn.
”Hvor lang tid tager det at køre derned? 12 til 14 dage.”
”Okay, hvad svarer det til i forhold til flypriser?”
Samtalen med 3PL-leverandøren fortsætter i pingpong for at finde den bedste løsning til de nødstedte georgiere.

Sådan er hverdagen hos UNICEF Supply Division, der har ansvar for organisationens globale indkøbs- og logistikaktiviteter. Man ved aldrig, hvor og hvornår der er bud efter nødhjælpskasserne, som står sirligt side om side spækket med sager som synåle, kanyler, plastre og medicin. Katastrofeklare og parate til at blive lastet om bord på det første fly eller skib, når nøden banker på døren et sted i verden.
I de seneste år er UNICEF’s forsyningskæde blevet mere kompleks, og med globale indkøb for 1,3 milliarder dollars i 2007 fra producenter i mere end 100 lande og distribution til 166 lande er det en kæmpe udfordring at opretholde en smidig forsyningskæde, når efterspørgslen samtidig er en ukendt faktor. Og når der derudover skal tages hensyn til specielle forhold, så som at medicin skal holdes kølig under hele transporten fra København til en kano i Burma med slutdestination i en afsides landsby på Irrawaddy-floden, så kan det sikkert give grå hår i hovedet på selv den mest garvede logistik-ekspert.

Leveringsevne blevet topprioritet
Derfor er scm-værktøjer alfa og omega, og såvel UNICEF som nødhjælpsorganisationerne generelt er da også blevet meget mere fokuserede på supply chain management de seneste år, fortæller Søren Winther. Man har indset, at supply chain bør indgå på et mere strategisk niveau i virksomheden – lige som de kommercielle virksomheder gjorde for flere år siden.
Et eksternt konsulentfirma har doneret eksperter til at gå UNICEF’s forsyningskæde efter i sømmene, og den afslørede blandt andet, at leveringsevnen var forsømt.
”Førhen havde vi meget fokus på pris i indkøb, men nu er leveringsevnen blevet vigtigere, og derfor har vi også gjort den til det vigtigste nøgletal. Tidligere havde vi leveringsproblemer. Vi fortalte ikke noget om, hvornår varerne ville være fremme og havde simpelthen ikke ordentligt fokus på kunden i forhold til at bekræfte og levere som aftalt. Så de basale ting, som er standard i de kommercielle virksomheder, har vi arbejdet meget på, men jeg føler, vi stadig kan blive bedre,” siger Søren Winther.
Fokus på leveringsevne har derfor betydet, at UNICEF nu altid har to leverandører af samme nøglevarer – én hvor omkostningerne er lave, og én som kan sikre kort leveringstid.

Træning af medarbejdere
Også store flaskehalse i distributionsleddet betød, at varer nogle gange strandede i havne eller lufthavne, ofte fordi supply chain folk i de forskellige lande ikke har været klædt på til at håndtere en effektiv distribution. Men med det stigende antal naturkatastrofer og øget kompleksitet i UNICEF’s forsyningskæde de senere år, er uddannelse blevet endnu vigtigere, supplerer Emergency Logistics Officer Paul Molinaro:
”Mange af de folk, som er i den her sektor, har fået deres erfaring i marken og har ikke en supply chain baggrund. Så nu prøver vi at uddanne vores folk og give dem de supply chain kompetencer, der skal til, for at tilpasse sig vores nye situation – eller bringe nye folk ind, som kommer fra en teoretisk baggrund, eller har haft en karriere med kommercielle supply chains i løbet af de seneste fem til ti år.”

Ekstra omkostninger
Som leverandør af nødhjælpsudstyr står man over for en række fordyrende, men uundgåelige omkostninger. For eksempel er alle 100.000 paller, der årligt passerer lageret i København, varmebehandlede, fordi visse lande ikke vil modtage kemikaliebehandlet træ. Derudover er kasserne, som varerne sendes af sted i, ekstremt dyre.
”Stabelstyrken er fire gange højere end normalt. I mange af de lande, vi sender til, har de ikke trucks, så kasserne er bygget til, at man kan gå oven på dem. Det er selvfølgelig en meget, meget dyr løsning - vi bruger 500.000 dollars om året på kasser - men det er vi nødt til, for ellers holder godset ikke,” siger Søren Winther.

Vesteuropa billigst
UNICEF er verdens største indkøber af medicin, og alene vacciner udgør årligt 6-700 millioner dollars. Udover medicin består produktporteføljen med de 1000 varenumre af hospitalsudstyr, skoleudstyr og ”shelter”, der er varer som for eksempel telte og presenninger.
Der håndteres 40.000 transaktioner i organisationen, hvoraf de 20.000 går gennem lagrene – primært hovedlageret i København eller de tre hubs i Dubai, Panama og Shanghai. Det er typisk varer som medicin og hospitalsudstyr, som UNICEF køber i kæmpebatches og pakker i kits. Øvrige varer sendes direkte fra producenterne og håndteres af tre store 3PL-virksomheder.
Det kan måske undre, at Supply Division ligger i København, hvor der er langt til nødstedte i Afrika eller Asien. Men forklaringen er enkel:
”Der er meget import fra Asien og Afrika, men kun ganske lidt eksport fra Vesteuropa. Fly og skibe skal jo retur med containerne, så derfor er fragtraterne meget billige – de koster måske kun en tiendedel af, hvad de koster den modsatte vej. Vi er dog ved at opbygge vores kapacitet inden for skoleudstyr med et stort lager i Shanghai, som fremover vil varetage det største flow,” siger Søren Winther.

Standard supply chain metoder
Modsat de traditionelle supply chains hvor tendensen har været at reducere lagrene, er man nødt til at have en vis mængde på lager i en nødhjælpsforsyningskæde.
”Vi har et nødhjælpslager med varer, som er nok til at hjælpe en halv million mennesker, så lagerbindingen er jo meget anderledes her end i en traditionel forsyningskæde, men vi har samme målestok i forhold til lageromkostninger, nøgletal, leveringsevne osv. som i private virksomheder,” siger Søren Winther.
Det er dog kun 20 procent af UNICEF’s aktiviteter, som er katastrofehjælp. Resten er planlagte programmer så som skolegang eller sundhedskampagner i f. eks. DR Congo, Afghanistan eller Sudan.
Det er svært at forecaste, fordi man aldrig ved, hvornår ordren kommer, men UNICEF bruger samme metoder som i traditionelle virksomheder. A-varer forecastes månedligt, og øvrige varer følger traditionelle genbestillingspunkter. A-varerne, heriblandt katastrofevarer, udgør 200 varenumre ud af 1000, og samtlige varer er fuldt ud sporbare via stregkoder.
Ligesom det har været nødvendigt at opgradere uddannelse, har det også været afgørende at implementere et mere effektivt IT-system for at styre forsyningskæden optimalt. Derfor bruger UNICEF nu et integreret SAP-system, som dækker de øvrige tre lagre og det finansielle hovedkvarter i New York, og planen er, at det også skal integreres med alle landekontorer og deres lokale indkøbsfunktioner.

Mere samarbejde
De seneste år er de forskellige nødhjælpsorganisationer begyndt at samarbejde mere for at optimere forsyningskæderne, forklarer Søren Winther. Både hvad angår for eksempel forsikringsdækninger, fragtaftaler og deling af lagerfaciliteter, men også koordinering af indsatser når der sker en katastrofe, så alle ikke sender de samme varer.
Blandt andet driver UNICEF i København også lagerhotel for UNHCR og Røde Kors og opbevarer medicin for FN’s fredsbevarende styrker. Ligesom Røde Kors også driver UNICEF’s lager i Panama, så UNICEF kun betaler for operationelle omkostninger.

I dag er det Georgien, som er i nød. 40 ton og 150 kubikmeter kasser med medicin og vandrensningsudstyr er på vej. Med fly, fortæller Søren Winther, da han slutter telefonsamtalen med 3PL-leverandøren, som står for at koordinere den globale fragt.
”Det er meget dyrere end at køre derned, men det tog to uger, og de har brug for varerne nu. Sådan er det. Det er de overvejelser, vi må gøre os hver gang.”