Sådan øges likviditeten i forsyningskæden på kort sigt

SÅDAN SVARER FORSKERNE

Automatisér indkøb-til-betalingsprocessen
Herbert Kotzab, professor Copenhagen Business School

Der er adskillige muligheder for at øge likviditeten på den korte bane. De kan for eksempel omfatte:
1) Reducér lagerniveau dramatisk ved at anvende de finansielle services, mange logistik-serviceudbydere tilbyder.
2) Ad-hoc reduktion af debitordage ved at motivere kunder til at acceptere salg mod kontant betaling forud.
3) Ad-hoc forlængelse af kreditordage ved at motivere leverandører til at acceptere forlængede betalingsvilkår.
4) Salg af tilgodehavender til finansiel agent eller 3. partsvirksomhed som en del af indsatsen for tæt og systematisk opfølgning af debitorer.
6) Reduktion af faste aktiver gennem salg-og-lease-tilbage modeller eller globale aktivbaserede lånemodeller.

En meget realistisk mulighed er at tjekke indkøb-til-betalingsprocessen og automatisere den. En analyse foretaget af Aberdeen Group viser, at automatisering af denne proces vil forbedre cash-flow for ikke kun virksomhederne, men også for virksomhedernes samhandelspartnere.



Undgå yderligere varer på lager
Henning de Haas, Post. Doc. ph.d. Syddansk Universitet og Senior Business Consultant, Minerva Management A/S

Det har overrasket mange, hvor hurtigt kundebehovet forsvandt sidst på efteråret, og det har betydet, at virksomhedernes penge nu er bundet i varer på lager eller i produktionen. Der er forskellige indsatsområder, som kan hjælpe til at frigøre likviditet i forsyningskæden. Der er brug for en kraftig oprydning. Det første er at forhindre, at der kommer yderligere varer på lager. Denne indsats sker i samarbejde mellem indkøb, planlægning og produktion og handler om kun at indkøbe de varer, der er behov for i produktionen. Samtidig med en tæt koordinering af kundebehovet skal alle indkøbs- og produktionsmasterdata gennemgås. Diverse minimum indkøbs-/produktions-størrelser (MOQ’s), sikkerhedslagre og sikkerhedstider skal fjernes eller beskæres til et absolut minimum for at sikre, at det, vi køber hjem, svarer til behovet (mængde) og ikke købes hjem længe før, det skal bruges (tid).

Tilsvarende for produktionen skal tider, ruter og styklister passe med virkeligheden, ellers har planlægning og indkøb ikke en chance for at sikre kapacitet og råvarer. Dette er i virkeligheden ikke nye opgaver, snarere almindelig ”husholdning”, men opgaverne har fået nyt fokus med presset på virksomhedernes likviditet. For nogle virksomheder kan det være nødvendigt at hente kompetence og ressourcer udefra for at sikre hastighed og resultat på frigørelsen af likviditet fra lagrene og den efterfølgende opgave med at kigge fremad samt vurdere, om virksomhedens supply chain koncept svarer det til den nye situation i markedet. Hvilke servicemodeller skal der tilbydes kunderne? Hvad betyder det for indkøb, produktion og distribution? Hvilke logistikaftaler skal der være med leverandører og kunder?



De gode gamle dyder
Steen Bilde Jørgensen, adjungeret professor Aarhus Business School og Director of Logistics B&O Operations A/S

Med den faldende produktivitet i industrien gennem de senere år og en global finanskrise oveni er der stærkt behov for igen at få fokus på kerneforretningen og driften i særdeleshed. Der er brug for konsekvent ledelse for at få nedbragt stigende lagre og få frigjort kapital i pengestrømmen.

Tiltag der på kort sigt effektivt kan nedbringe lagrene:

1) Konsekvent og hyppig tilpasning af kapacitet og materialedisponering, så troværdigheden bevares eller genopbygges i forsyningskæden. De største enkeltsyndere er dårlige forecast og manglende konsekvens i beslutningsprocessen.
2) Reducer ordrestørrelser på såvel produktionsordrer som indkøbsordrer og tilsvarende for ordrestørrelser til regionale lagre. Revurder dernæst sikkerhedslagrenes størrelser.
3) Reducer planlægningstider samt beslutningstider og trim tiderne, fra ordrerne er planlagt, til de er eksekveret.
4) Aftal kortere leveringstider med leverandørerne og øg informationsniveauet med henvisning til den øgede usikkerhed og den større sikkerhed, der ligger i de konsekvente og hyppige opdateringer af disponeringsgrundlaget.
5) Ryd op i langsomt omsættelige varer på lagrene.

Tiltag i pengestrømmen:

6) Genforhandl længere betalingsbetingelser med leverandørerne – evt. så der betales rente
på lange betalingstider (2 mdr.+). Skab sikkerhed for, at virksomheden omvendt overholder de aftalte betalingsbetingelser.
7) I et svagt marked viger mange tilbage for at føre en stram debitoropfølgning, men det er nødvendigt for at få en effektiv udnyttelse i pengestrømmen. Debitorerne udgør ofte en stor del af pengestrømmen!

Øvrige væsentlige bidragsydere til trimning af vare- og pengeflowet:

8) Med stærkt faldende olie-/gaspriser og afledt deraf stærkt faldende råvarepriser er det svært at finde reelle begrundelser for ikke at genforhandle indkøbspriserne – også selvom det er på et andet tidspunkt end vanligt. Leverandørerne mangler ordrer, og forklaringer med manglende bargain power holder ikke i praksis.
9) De faldende oliepriser betyder, at virksomheder med relativt store transportomkostninger bør genforhandle disse. Mindre effektivitet i transporterne på grund af krisen bør ikke være et reelt argument for ikke at få lavere priser.
10) Tilpas udbuddet af produkter, også selvom det kan være svært i en tid med et presset salg. Det skaber fokus i hele organisationen, og der er ofte rigtig mange penge bundet i halvdøde lagre.

Det er med andre ord de gode gamle dyder, der igen skal sættes i højsædet.



Øg informationsdelingen
Britta Gammelgaard, lektor Copenhagen Business School

SCM handler i al korthed om at styre likviditeten. Der er selvfølgelig mange aspekter af SCM, men grundlæggende er SCM styring af materialestrømme fra råvareleverandør til slutbruger. Samtidig er det styring af pengestrømme og likviditet bundet i materialer. SCM-debatten har ganske vist i de senere år snarere været fokuseret på fleksibilitet i forhold til kundernes efterspørgsel end økonomi- og likviditetsstyring, men det er altså to sider af samme sag: Jo mere strømlinet forsyningskæden er, jo mindre likviditet er bundet i materialer i arbejde og på lager. Just-in-time med små, hyppige leverancer er et udtryk for økonomisering med pengebindinger i forsyningskæden.

Det mest effektive middel til at holde lagrene på et minimalt niveau er at øge informationsdelingen om salgsforecasts og konkret ordreindgang i forsyningskæden. Dermed kan alle led i kæden hurtigt tilpasse produktion og leverancer til udsving i efterspørgselen. Lagerhold skal desuden ideelt set så langt bagud i kæden som muligt, fordi der her er mindst value added og pengebindingen derfor mindst. Troværdig information om fremtidig afsætning kan kompensere leverandøren for denne økonomiske byrde. Endelig kan man outsource for at gøre faste omkostninger variable og dermed lade en leverandør finansiere en del af driften. Outsourcing bør dog ikke være et quick fix; dertil er faldgruberne for mange.



SÅDAN SVARER PRAKTIKERNE

Tænk som din finansdirektør
Thomas Touborg, Executive Vice President Supply Chain, Fritz Hansen A/S

Erkend at verden (igen) er forandret, skift tankesæt og tag markant action. Virksomhederne står over for en ny virkelighed, hvor finanskrisen trækker sine tydelige spor og sætter likviditet øverst på mange virksomheders dagsorden - og dermed også øverst på supply chain ledernes agenda. I en årrække har mange forsyningskæders væsentligste indsatser rettet sig mod, at forsyningskæderne har kunnet understøtte virksomhedens vækst og stigende omsætning. Der har været mindre fokus på aktiviteter, som retter sig mod virksomhedens balance - f.eks. på lagerbindinger, time to market og ”cash to cash cycle time”. Med finanskrisen er der vendt op og ned på dette. Supply chain lederen skal nu finde sin indre CFO frem og have CFO's tankesæt med som perspektiv nr. 1 i dagligdagens udfordringer.

Find de klassiske værktøjer frem fra værktøjskassen; rigtigt anvendt er de fortsat effektive: Efter en periode med opgang er der forbavsende mange penge gemt i lagerbindinger og sikkerhedsbuffere i forsyningsnetværket. For de fleste supply chain ledere er stram styring af lagerbeholdningen, reduktion af lagerførte artikler og fokus på betalingsbetingelser/kontantrabatter kendte værktøjer, som dog måske ikke har været anvendt så flittigt i en del år. De skal nu støves af og placeres øverst i værktøjskassen.

Hold balancen i - og respekten for - hele din supply chain; du skal leve af den på kort og på lang sigt. På den korte bane kræver frigivelse af likviditet beslutsomt og modigt lederskab i en usikker og ukendt kontekst. Arbejdet skal gennemføres i behørig respekt for virksomhedens evne til at kunne levere produkter - uden forsinkelser og lange leveringstider. Modsat er det som supply chain leder vigtigt at holde sig for øje, at der er frigivet meget kapacitet i leverandørleddet inden for de sidste måneder, og at leverandørerne er sultne efter ordrer. Det siger næsten sig selv, at den nemme løsning med ukritisk at skubbe likviditetsproblemerne ”upstream” ikke nødvendigvis er en god ide. Uintelligent pres bagud i kæden kan skade forsyningskædens styrke og fleksibilitet på både kort og lang sigt, hvilket kan være en potentiel katastrofe for virksomheden. Samlet set skal likviditetsarbejdet udføres i en balance mellem virksomhedens behov for forbedret cash flow og forsyningskædens sammenhængskraft.

I de ledige stunder, der bliver i likviditetsarbejdet, kunne supply chain lederne reflektere over de muligheder, ”pull-styring” giver - også i krisesituationer som den aktuelle finanskrise.



Bedre gennemsigtighed og styring
Jesper Egelykke Jensen, Supply Chain Director, Kompan A/S

På ultrakort sigt og snævert betragtet kan man meget let fristes til at udfordre samhandelsbetingelserne omkring kredittider hos ens nære samarbejdsrelationer, det være sig hos underleverandører, men også hos kunderne, selvom sidstnævnte kan være lidt mere udfordrende i tider, hvor der er kamp om ordrerne. Den stigende pris på kapital har også retfærdiggjort, at man i sine ”full cost” modeller genbetragter forholdet mellem kostpris og prisen for ekstra kredit.

Set i et bredere perspektiv skal der fokuseres på at eliminere enhver form for uhensigtsmæssig kapitalbinding i buffere i hele ens forsyningskæde. Det betyder, at der skal lægges vægt på at øge gennemsigtigheden og styringen i hele forsyningskæden. Discipliner som ”demand management” på tværs i hele kæden samt ”agility management” - eller på dansk evnen til at reagere hurtigt - bliver afgørende for den samlede likviditetsforbedringseffekt. Det er nu, der skal drages gensidig fordel af de partnerskaber, man har fået opbygget med ens kerneleverandører.



Få vareflowet på skinner
John Redlef Nielsen, logistikkoordinator, Nordisk Dæk Import A/S

Mange danske virksomheder mangler likviditet lige nu, fordi deres penge ligger ude på lageret på pallerne. Det gør, at man som supply chain leder i øjeblikket har bedre muligheder for at få fokus drejet over på eliminering af suboptimering og kassetænkning internt i firmaet. Nu er direktionen mere modtagelig for oplæg, der nedbringer lagerbindingen. Så det er nu, du som supply chain leder skal få dit vareflow sat på skinner. Det er nu leverandørerne er til at forhandle med, da de gerne vil beholde alle de kunder, der kan betale, så hvis du ikke bliver offensiv nu, så er det et spørgsmål om, du og dit firma på lang sigt kan overleve. Nu skal bulk lageret overføres til leverandøren, og købsfaktureringen flyttes ud i varemodtagelsen. Varerne skal pakkes, så din håndtering minimeres og din gennemløbstid reduceres. Det er nu, alle dine leverandører kan håndtere just in time, og du kan presse prisen på fragt. Det er nu, du kan komme igennem med dine ønsker og få din direktions opbakning. Så reb sejlene og sæt din kurs, så når du også sikkert i havn.



Man får, hvad man måler på
Mogens Nyborg Pedersen, Director Global Sourcing, Siemens Wind Power A/S

Man får det, man måler på. Efter en tid hvor de fleste KPI’er/nøgletal har haft fokus på forsyningssikkerhed til et kraftigt voksende marked, så er KPI’erne/nøgletallene nu skiftet ud til at måle på ”asset management” og ”cashflow”.

En hurtig tilpasning til den nuværende mangel på efterspørgsel kræver, at man sikrer likviditeten gennem:

1) Tilpasning af kapacitet

* Stoppe eller udsætte investeringer der ikke har en meget hurtig tilbagebetalingstid.
* Tilpasse medarbejderstaben - ikke kun i produktion, men også i supportfunktioner.


2) Afstem salg og produktionsplan

* Sikre at volumen og tid er afstemt, så der ikke bindes kapital i færdigvarelager samt mellemlagre bagud i forsyningskæden.


3) Transparente behovsprofiler i forsyningskæden

* Budgetter og leveringsplaner skal i hele forsyningskæden være synlige og fleksible for at sikre omgående tilpasning til markedets behov.
* Horisonten af indkøbsordrer skal reduceres og erstattes af prognoser med mulighed for korrektion baseret på det faktuelle behov.


4) Optimering af ”cashflow”

* Forsyningskæden skal være ”pull” styret. Brug Lean og ordrebaseret produktion for at reducere kapitalbinding i fremstillingsprocessen.
* Forlæng betalingsbetingelserne hos leverandører der har god likviditet.
* Reducer varelagre, sikkerhedslagre, buffertider og gennemløbstider.
* Delvis finansiering af kunden ved en procentvis forudbetaling af købesummen eller reducering af betalingsbetingelser.

For at sikre at likviditeten får fokus, og at en sådan ”turnaround” sker hurtigt, skal ovennævnte tiltag højt på KPI-listen.

Men glem nu ikke, at der kommer tider, hvor forsyningskæden igen skal øges kraftigt, så find den rette balance af KPI’er/nøgletal sammen med dine forretningspartnere. Som sagt: Man får, hvad man måler på.



Leverandører, kunder og lagerstyring
Lasse Hald, direktør, Jamo A/S

Det afhænger selvfølgelig af hele virksomhedens setup, men for en virksomhed med produktion i Asien og centrallager tre forskellige steder i verden vil der især være tre områder, som gør sig gældende: Leverandørerne, kunderne og selve lagerstyringen.

1) Mange leverandører er (også) hårdt presset, og det åbner mulighed for genforhandling af en række parametre, som er stærkt knyttet til likviditeten:

* Størrelsen af minimumsordrer kan forhandles ned.
* Opsplitning af leverancer (og dermed også betalinger).
* Mulighed for at leverandøren lagerfører færdigvarer for egen regning som betingelse for fortsat partnerskab: Giver kort leveringstid og øget likviditet.

2) Mod kunder:

* Øget fokus på direkte leverancer fra leverandør til kunde. Reducerer lagerbinding og nedbringer cash-conversion cycle. Kræver ofte, at kunden accepterer længere leveringstid.

3) Lagerstyring:

* Fuld fokus på indsatser over for enheder med lav omsætningshastighed: Målrettede marketing- og salgsindsatser.
Introduktion af nye produkter forudsætter 0-lager af ’gammelt’ produkt.



SÅDAN SVARER KONSULENTERNE

Cash-to-cash optimering er kun 1. halvleg
Christian Reed, konsulent, Deloitte Consulting og formand for IDA Produktion & Logistik

Virksomheden bør sætte fokus på samlet optimering af forsyningskædens driftskapital, herunder debitorer og kreditorer og lagerbeholdninger. På den korte bane kan cash-to-cash være et spørgsmål om virksomhedens overlevelse, og for mange vil en effektiv håndtering være helt afgørende for at sikre opretholdelse af daglig drift og nedbringelse af gæld. Typiske tiltag, der kan frigive arbejdskapital, er:

* Reducer lagre og gennemgå konsignationslageraftaler.
* Differentier udvidelse af gælden til kreditorer.
* Styr og fremskynd tilgodehavender.
* Revider kreditor- og debitortransaktioner i henhold til kontrakter og rabataftaler.
* Overvej om forsyningskæden kan finansieres på en anden måde.
* Optimer forholdet imellem faste og variable omkostninger, herunder brugen af outsourcing.
* Gennemgå og optimer Service Level aftaler med kunder og leverandører.
* Undersøg muligheder for at producere til ordre frem for til lager.
* Tænk på hele forsyningskæden og gerne som en økonomidirektør.


Dette er kun begyndelsen. 2. halvleg er det lange seje træk, der skal bringe virksomheden i en position, hvor den kan virke i et mere eller mindre uforudsigeligt forretningsmiljø. Det stiller krav om mere fleksibilitet, bedre sales & operations planning og et reduceret omkostningsniveau. Alt sammen mere tidskrævende, men centralt for at vinde kampen.



Se på tiden i vare- og betalingsflow
Jan Lythcke-Jørgensen, partner, Implement A/S

Likviditeten i forsyningskæden udtrykker principielt det kapitalbehov, som forskydningen i vareflowet mellem tidspunktet for supply (tilgang) og demand (afgang) nødvendiggør, korrigeret for eventuel forskel i betalingsbetingelser i henholdsvis indkøb (kreditordage) og salg (debitordage). Normalt udtrykkes likviditet som ”Net Working Capital”.

Definitionen afslører hovedvirkemidlerne, tidsforbrug i vareflow og tidsforbrug i betalingsflow, også kaldet betalingsbetingelser. På kort sigt kan indkøbsdisponering udskydes til, der er et reelt kundebehov, samtidig med at der kun disponeres den mængde, som er solgt. Og derefter at sætte fokus på organisationens evne til at reducere gennemløbstider i administration, produktion og distribution. Det andet tidsmæssige virkemiddel vedrører det finansielle flow, d.v.s. genforhandling af kredittider og opstramning af betalingsbetingelser. Endelig kan forbruget på eksisterende lagre boostes ved målrettet at styre salgsindsatsen mod et forbrug på allerede lagerførte varer (substitution). Udover at reducere lagerbeholdninger fjernes en indkøbsdisponering og derved opnås ”dobbelt effekt”.



Speed og drive
Bo Dencker, direktør, 4Improve A/S

Min erfaring er, at speed og drive er altafgørende for succes. Jeg vil derfor anbefale, at man arbejder med korte og intensive forløb, både i forbindelse med analyse og kortlægning af indsatsområder.
Fokusér på fire hovedområder:

1) Lager
Jeg vil anbefale, at man kortlægger de økonomiske konsekvenser, som man kan opnå igennem forskellige initiativer. For efterfølgende at prioritere rækkefølgen for implementering.

2) Styring og overblik
Min erfaring er, at årsagen til fejl og forkert dimensionering af lagre ofte skal findes i virksomhedens styringsmekanismer. Derfor kræver en fastholdelse af et lavt lagerniveau, at virksomheden konstant har det overblik, der skal til, samt de styringsredskaber der er nødvendige for at reagere i takt med markedets behov.

3) Samhandelsbetingelser
Et tredje omdrejningspunkt for kapitalfrigørelse ligger i samhandelsaftaler såvel upstream som downstream i værdikæden. Jeg vil derfor anbefale, at man laver en gennemgang af disse – klart med fokus på at forbedre egen likviditet.

4) Anlægsaktiver
Analysen og de afledte indsatsområder kortlægger de potentialer, der er for frigørelse af kapital. Afledt heraf reduceres behovet for lagerlokaler, hvorfor virksomheden ofte kan frigøre likviditet ved at sælge uudnyttede faciliteter.

For at sikre en effektiv implementering er det vigtigt at alliere sig med ressourcer med stor faglig kompetence, så der sikres en samlet optimering af enkelte aktiviteters konsekvenser for den samlede værdikæde.



Sats på kundetilfredshed og lavere omkostninger
Jens Indahl, Managing Partner, CEO, Capacent A/S

De væsentligste elementer i god supply chain ledelse er at sikre tilfredshed på virksomhedens markeder og samtidig sørge for, at omkostningerne til driften af den samlede logistik minimeres mest muligt. Det gælder også i krisetider!
I forhold til den generelle tilfredshed på markederne er det vigtigt, at kunderne oplever en relativt større værdi ved samhandelen frem for lignende handel med virksomhedens konkurrenter. Her er det kortsigtede mål at fastholde kunder og markeder gennem øget kommunikation med nøglekunderne, markedsundersøgelser og dialog.
På driftssiden er det et spørgsmål om fokusering på de vigtigste kunder og markeder. Tilpasse organisation og ressourcer så alle har travlt med at servicere kunder. Derudover er det væsentligt at reducere varelagre, så vidt mulig at undgå indkøb. Det er ikke ualmindeligt, at en virksomhed herigennem kan opnå besparelser svarende til minimum 5 % af bruttoomsætningen inden for en periode på 2-4 måneder.
Derudover er det ofte en god idé at gennemgå brugen af underleverandører i form af produktion, lagre og transport. Endelig bør muligheder for at udskyde kreditorbetalinger og/eller minimere debitormassen gennemgås.
På lidt længere sigt, som er vanskeligt at adskille fra det kortsigtede, er der områder som strukturoptimering, planlægning, leverandør audit, sourcing, transportoptimering og hele resten af klaveret inden for SCM-området.



Find slowmovers og realiser dem
Lars Villads Krogh, direktør, ABC-tool APS

Reduktion af kapital bundet i lagerbeholdningerne er en af de billigste og letteste måder at forbedre virksomhedens økonomi på.

En stor del af lageret er fuldstændig overflødigt, og mange virksomheder forsømmer at skille sig af med disse varer. En relativ enkel og effektiv metode til at gøre noget ved dette problem er at identificere de langsomt omsættelige varer, der har en høj lagerbinding. Ofte udgør disse ”slowmovers” kun få procent af samtlige lagerførte varer, men de udgør en væsentlig del af den ”døde” kapital. Meningen er således at koncentrere sig om at realisere de få, men økonomiske byrdefulde varer.

Når slowmoverne er spottet, opstilles en liste med aktioner. Dette kunne f.eks. være en forhandling med leverandøren om, at varerne byttes med andre varer, der har større omsætningshastighed, anvendelse af varerne i andre afdelinger/lande, salg til andre virksomheder eller grossister og lignende.

Arbejdet med at identificere slowmovers, udarbejde aktionsliste og gennemføre aktionerne skaber ofte hurtige resultater, men det forhindrer ikke, at problemet opstår igen. En aktiv og differentieret disponering knyttet til virksomhedens strategi kan forebygge gentagelser af problemet.



Store gevinster på få uger eller måneder
Peter Sylvest, manager, Valcon

En kritisk revision af forsyningskæden kan frigive en betydelig mængde kapital på få uger eller måneder, og virkemidlerne er kendte:

1) Den hurtigste vej er at få sikret, at udeståender hentes hjem straks, og at eventuelle fremtidige tab minimeres. Vi ved, at forøget omsætningshastighed korrelerer med færre tab på debitorer.
2) Gennemgå dine leverandørers købs- og leveringsbetingelser for at opnå længere betalingsbetingelser og lavere transaktionsomkostninger.
3) Hurtige besparelser kan gennemføres ved en såkaldt ”Rocker-indkøb”–indsats, hvor man udnytter situationen med faldende efterspørgsel og drastisk faldende råvarepriser lige nu, men husk at være fair.
4) En grundig gennemgang af virksomhedens planlægningsrutiner fra ”sales and operations planning” til frigivelse af ordrer giver meget ofte overraskende hurtige og betydelige resultater på områder som gennemløbstid og lager.
5) Selvom tiderne måske ikke er til det (alle har problemer og ingen penge), kan man forsøge sig med en hurtig de-kapitalisering af dele af virksomheden, dvs. leasing af firmabiler, kopimaskiner, kantine, reception, rengøring, sale & lease back af bygninger og maskiner osv.

De forskellige initiativer påvirker både arbejdskapital og driftsomkostninger med lidt forskellig vægt. Fælles for dem alle er, at de kan gennemføres relativt hurtigt og giver resultater, der kan ses på både balancen og resultatopgørelsen i det regnskabsår, de gennemføres.

Men husk, der er også et liv efter dette. Enhver virksomhedsledelse skal tænke sig rigtig godt om lige nu. Selvom vi oplever et historisk drop i efterspørgsel, ved vi også, at historien fortæller os, at det vil gå opad igen. For de virksomheder der har mulighed for at bevare blikket og panden løftet lige nu, handler det om at udarbejde et realistisk budget, igangsætte de nødvendige initiativer og herfra tænke strategisk.