Er leverandører i billiglande modne til selv at udvikle dele af kæden?

Vi har præsenteret tre eksperter i Kina, Indien og Central- & Østeuropa for de samme fem hypoteser, der i detaljer afslører, hvor parate forskellige LCC-regioner er til at påtage sig ansvar for ikke kun at udvikle produkter, men også at udvikle selve forsyningskæden. Det er der kommet en række interessante og meget forskelligartede svar ud af, som de fleste med et globalt supply chain-ansvar kan blive klogere af.

De fem hypoteser omfatter:
1) Evnen til produktudvikling er lav
2) Evnen til at fjerne kompleksitet i produktet er lav - man kan kopiere ikke udvikle
3) Evnen til aktivt at være med til at udvikle forsyningskæden er lav
4) Evnen til at arbejde aktivt og drive "løbende forbedring" er lav
5) Evnen til selv at drive forandringer og implementere disse er lav

Evnen til produktudvikling er lav
Krishnan Naganathan, Indien: ”Det er ikke korrekt for indiske leverandører. Den indiske bilindustri har bevist sin evne til at udvikle produkter i verdensklasse. Suzuki Swift, der er en global bestseller i småbilsklassen, er 100 % udviklet og produceret i Indien. Ford har lanceret biler, der er både udviklet og produceret i Indien. Toyota har for nylig udviklet Etios, der er en sedan-model målrettet det indiske marked og andre eksportmarkeder – og det er sket 100 % i Indien. GE gør det samme for en lang række produkter, der bliver udviklet af indere på GE’s R&D-center i Bangalore. Indiens evne til at produktudvikle er dog stadig en offentlig hemmelighed i mange andre brancher end bilindustrien og i mange andre lande bortset fra USA. Der er et stort og overset potentiale her”.
Markus Zhao, Kina: Hypotesen er korrekt, når vi taler kinesiske leverandører. Der er selvfølgelig mange 1st tier leverandører, der er stærke til produktudvikling, ligesom der er store globale kinesiske aktører som Haier, der også har stærke produktudviklingskompetencer. Men generelt set er de kinesiske leverandører stærke til at kopiere allerede eksisterende produkter, mens de tøver med at kaste sig over reelle nyudviklinger.
Rob Jeakins, Central- og Østeuropa: ”Hvis vi kaster et blik på fakta om produktudvikling i Central and Eastern Europe (CEE), ser vi blandt andet følgende: Der bliver årligt produceret cirka tre millioner biler i CEE. Det sker primært i Tjekkiet, Ungarn, Polen, Rumænien og Slovakiet. CEE producerer ikke kun bilerne, men leverer også komponenterne til bilerne. Produktudvikling til det store antal bilproducenter i regionen er meget modent. Mange CEE-virksomheder har i mange år både produceret og udviklet alle typer produkter fra jetfly til bioteknologi – ligesom CEE-virksomheder de sidste fem år også har rykket seriøst inden for nanoteknologi. Verdensførende selskaber som Audi, GM, Knorr Bremse og Bosch har etableret R&D-centre i Ungarn. Kompetencen til produktudvikling er direkte afhængig af både traditioner og niveauet inden for tekniske uddannelser i hver region i hvert land inde for CEE. Figur 1 viser en OECD-oversigt over niveauet af tekniske uddannelser sammenlignet med en række andre lande i Vesteuropa, USA og Asien. Jeg har selv været en del af udviklingen. Jeg flyttede til regionen i 1994 og arbejdede i mange år for TRW (tidligere Lucas Automotive), der igennem mange år har udviklet og produceret millioner af kritiske sikkerhedskomponenter til biler”.

Evnen til at fjerne kompleksitet i produktet er lav
Krishnan Naganathan, Indien: Indiske industrivirksomheder har altid mestret evnen til at forenkle og justere produkter til hjemmemarkedet. Vores markeder er fulde af produkter, der er kopier af globale produkter, men med specifikke egenskaber der er relevante for det indiske marked. Tata Nano-bilen er et glimrende eksempel på et verdensklasseprodukt til verdensklassepris. Ingen andre i verden kan producere en bil til samme lave omkostning, og samtidig byder bilen på innovative løsninger som for eksempel total mangel på svejsninger. Den indiske evne til innovation, kaldet ”jugad” i den lokale jargon, har eksisteret siden 70’erne og er primært drevet af mangel på ressourcer.
Markus Zhao, Kina: Det er ikke korrekt for kinesiske leverandører, der har demonstreret en stærk evne til at trække overflødige omkostninger og design detaljer ud af produktkompleksiteten. Problemet er snarere det omvendte, mange kinesiske leverandører overdriver kompleksitetsforenklingen, hvilket kan gå udover kvaliteten.
Rob Jeakins, CEE: Mange regioner i CEE har samme kompetenceniveau inden for produktudvikling og evnen til at fjerne kompleksitet i produkter som de bedste vestlige lande. Udvikling af forsyningskæden involverer samarbejde på tværs af funktioner som salg, kundeservice, produktudvikling, produktion, logistik hos alle aktører i kæden på tværs af kunder, kunders kunder, 1st tier leverandører, leverandørers leverandører etc. Det er en stor udfordring både i Vesten og i CEE, og udfordringen nu er, at det skal ske på tværs af to eller flere lande. Evnen til at reducere kompleksitet er derfor i dag ikke kun et spørgsmål om tekniske kompetencer, det er i lige så høj grad et spørgsmål om ledelseskompetencer, altså at sikre, at alle parter har den rette grad af anvisninger, ledelsesstøtte, it-støtte, processtøtte, træning, målstyring etc.

Evnen til aktivt at være med til at udvikle forsyningskæden er lav
Krishnan Naganathan, Indien: Det er ikke korrekt for indiske leverandører. Indiske leverandører har enestående forsyningskædemodeller, der er drevet af stor geografisk spredning, stor demografisk variation, infrastrukturelle begrænsninger og kulturel mangfoldighed. Indiske og multinationale virksomheder har gennem mange år udviklet avancerede forsyningskædemodeller på det indiske marked. Den indiske bilindustri er lykkedes med at udvikle just-in-time på trods af seriøse infrastrukturbarrierer. Castrol sælger smøreolier via cirka 2000 lavvolumen workshops spredt rundt i hele landet. Saint Gobain sælger glas via et meget stort antal detailbutikker, som virksomheden leverer direkte til. Hovedpointen er, at indiske leverandører er i stand til at udvikle stærke forsyningskæder. Begrænsningerne består i infrastrukturelle udfordringer, og at mange producenter tænker for snævert i ”vestlige” modeller, der kan være mindre egnet for de særlige forhold, der gør sig gældende i Indien.
Markus Zhao, Kina: Det postulat er korrekt for kinesiske leverandører. Kinesiske leverandører har erkendt eller er godt i gang med at erkende, at udvikling af forsyningskæden er vigtigt. Barrieren er mangel på viden og erfaring.
Rob Jeakins, CEE: Det er ikke korrekt for CEE. Her er mange års erfaring med centrale hubs, der nyder godt af lave omkostninger til lagerdrift og transport. Bilindustrien har mange års erfaring med just-in-time systemer. Den aktuelle udfordring for både Vesten og CEE er at udvikle og implementere en fælles forsyningskædestrategi, der koordinerer mål, processer og aktiviteter på tværs af landegrænser, så den samlede forsyningskæde opnår de rette resultater i form af fx god likviditet samt hastighed i leveringer, T2M og omstillinger.

Evnen til at arbejde aktivt og drive "løbende forbedring" er lav
Krishnan Naganathan, Indien: Det er ikke korrekt for større indiske leverandører, men er generelt korrekt, når vi taler mindre og mellemstore leverandører. Store indiske virksomheder har i mange år haft fokus på løbende forbedringsprogrammer, mens mindre og mellemstore virksomheder har et stort efterslæb på dette område.
Markus Zhao, Kina: Kinesiske leverandører har en lav evne til at gennemføre løbende forbedringsprogrammer. De er ivrige efter at løse akutte problemer fx ved at anvende eksterne konsulenter, men der er ikke meget fokus på at etablere en løbende forbedringskultur med mindre, de kan se en tydelig og kortsigtet gevinst ved det.
Rob Jeakins, CEE: Man kan finde både gode og dårlige CCE-leverandører. På samme måde som i vestlige virksomheder afhænger evnen til løbende forbedringer af topledelsen og/eller eksterne konsulenters evne til at lede og motivere dette.

Evnen til selv at drive forandringer og implementere disse er lav
Krishnan Naganathan, Indien: Det er overhovedet ikke korrekt for indiske virksomheder. Indisk forretningsklima har undergået hastige og store forandringer i mange år, og alle indiske virksomheder uanset størrelse er meget proaktive, når det handler om at tilpasse sig forandringer.
Markus Zhao, Kina: Kinesiske leverandørers evne til selv at drive forandringer og implementere disse er lav, ja. Kinesisk forretningsmiljø er dybt baseret på netværk og personlige relationer, og det er en seriøs barriere for at gennemføre forandringer.
Rob Jeakins, CEE: Jeg vil sige, at det postulat er korrekt for CEE på samme måde, som det er korrekt for vestlige virksomheder. Ingen bryder sig om forandringer, og det gælder særligt, hvis man ikke forstår årsagen, eller hvis årsagen ikke bliver forklaret klart og tydeligt. Forandringskompetencen og –paratheden kan dog løftes markant, hvis det fra starten af er en integreret del af strategien og forventningsafstemningen.

Konklusion: Giv mere ansvar for forsyningskæden til LCC-leverandører
Konklusionen på denne hurtige og aldeles uvidenskabelige undersøgelse er, at spørgsmålet på linie med næsten alt andet her i livet ikke kan besvares sort-hvidt. Der er masser af nuancer, forskelle, undtagelser og variationer. Men jeg mener, det er rimeligt at konkludere, at LCC-leverandører helt generelt set er mere modne og parate til at påtage sig et større ansvar for udvikling af forsyningskæden, end danske virksomheder har øje for. Der vil i mange tilfælde være gode forretningsmæssige gevinster at hente for danske virksomheder, og der vil for de flestes vedkommende være god grund til undersøge nærmere hvor meget, hvordan og hvilke dele af forsyningskædeudviklingen, de kan overlade til LCC-leverandører.