X-team sættes ind når de røde lamper blinker

Virksomheder, som beskæftiger sig med parallelimport af medicin, har på flere områder en usædvanlig og kringlet forsyningskæde. Det gælder også Orifarm A/S i Odense, som ud over parallelimport markedsfører medicin, hvis patent er udløbet. Virksomheden var i år blandt de fire nominerede til Den Danske Logistikpris.

De produkter, som man afgiver ordrer på, bliver således handlet på en varebørs, hvilket indebærer, at den mængde varer, som bestilles, ikke nødvendigvis er identisk med den mængde, som virksomheden modtager. Varerne købes via europæiske mellemhandlere, som kun får adgang til de produkter, som bliver til overs på det pågældende hjemmemarked.

Ofte får Orifarm derfor væsentlig færre varer end bestilt, hvilket betyder ekstremt svingende inflow. Resultatet er, at arbejdsbyrden svinger tilsvarende. Ydermere er det usikkert, hvor meget - og inden for hvilke intervaller, apotekere ønsker at modtage medicin. Orifarm får, lige som andre tilsvarende virksomheder, lov til at byde ind hver 14. dag efter et auktionsprincip. For de svenske apotekers vedkommende, som virksomheden også handler med, drejer det sig om én måned. Der opereres med et A og et B-valg. Hvis en parallelimportør får status af A-valg, er virksomheden forpligtet til at levere inden for to uger, hvilket ikke altid lader sig gøre. Hvis et apotek tre gange i træk indberetter til Lægemiddelstyrelsen, at importøren ikke har kunnet levere inden for den aftalte periode, sendes medicinen fra samtlige landets apoteker retur til virksomheden. Sådanne vilkårlige betingelser medfører en stor administrativ og håndteringsmæssig byrde, og risikoen for tab er altid nærværende.

For at få sat mest mulig system i den besværlige forsyningskæde besluttede Orifarm derfor for et år siden at etablere et såkaldt X-team bestående af en gruppe på 15 medarbejdere fra produktion og lager, som alle er uddannet til at kunne varetage et bredt udsnit af arbejdsopgaver.

”Hensigten er, at X-teamet med kort varsel skal sættes ind for at udføre de flaskehalsopgaver, hvor der er et stort behov for kompetencer. Samtidig sættes der vikarer ind der, hvor der er et begrænset behov for kompetencer. Målet er at sikre højest mulig effektivitet og kvalitet”, forklarer Vice President for Logistics, Jan Hagen.

Med oprettelsen af den særlige multifleksible arbejdsstyrke er det da også lykkedes at forbedre ressourceallokeringen, lige som det er blevet lettere at styre omkostningerne. Ydermere har virksomheden fjernet tilbøjeligheden til at bruge vikarer lokalt uden hensyntagen til de behov, som andre afdelinger måtte have.

Uafhængige projektledere
Orifarm har tillige valgt at etablere en selvstændig projektorganisation, som blandt andet har overtaget logistikprojekterne og dermed sikret, at nye projekter ikke er afhængige af tilgængelige ressourcer i driftsorganisationen.

”Formålet er blandt andet at få uafhængige projektledere, som ikke skal varetage lokale interesser i deres egen afdeling”, siger Jan Hagen.

Projektorganisationens resultater kanaliseres til en styregruppe bestående af direktionen samt virksomhedens IT-ansvarlige. Denne gruppe mødes månedligt for at kvalificere og prioritere indkomne projekter. Et projekt kan eksempelvis deje sig om indkøb af en ny maskine eller ny software til lagerstyring.

”Ved at køre et sådant metodisk projektforløb har vi opnået fuld sporbarhed samt opfølgning og styring af samtlige projekter, og det har vist sig at være en utrolig gevinst for Orifarm. Auditering har derfor også vist sig at være Alfa og Omega. Via et eksternt konsulentbureau har vi således indført ekstern audit, som gennemføres tre måneder efter, at projektet er sat i værk. Formålet hermed er at sikre, at vi overholder de mål, som er fastlagt vedrørende projektet”, siger Jan Hagen.

Etableringen af X-teamet og den uafhængige projektorganisation har først og fremmest medført, at virksomheden ikke sætter flere skibe i søen, end man kan styre.

Skrappe krav til transportører
Medicin er uhyre kostbar og tager let skade, hvis den behandles lemfældigt. Derfor skal den hurtigst muligt bringes frem til Orifarms lager, så den kan introduceres til apotekerne. En kort lead-time er således ensbetydende med mersalg. Virksomheden er af samme grund helt afhængig af et velsmurt transportnet.

”Hvis logistikken fungerer optimalt i den periode, der går, fra vores leverandør sender varerne, og til vi modtager dem, har vi også mulighed for selv at fremskynde processen på en række områder. Transporterne kan imidlertid meget let vise sig at udgøre et forsinkende led. Vognmændene venter f.eks. så vidt muligt med at sende en ladning af sted, til de har en fyldt vogn. Det må vi tage højde for i vores egen planlægning og så i øvrigt sørge for at have en tæt dialog med transportørerne”, siger Jan Hagen.

”Transport er et særdeles vigtigt område for vores virksomhed og efter at have optimeret de interne processer i værdikæden, vil vi i 2010 sætte forøget fokus på de eksterne processer, herunder vores transport”.

Mindskede lagerbindinger
Også indførelse af tilbagevendende analyser af værdistrømmen har bidraget til at klarlægge udfordringerne i værdikæden.

”Analyserne har frem for alt vist os, hvor vi har det største potentiale for forbedringer og besparelser. Som et meget konkret resultat af disse analyser er det inden for det seneste års tid lykkedes os at forøge vores lageromsætningshastighed med over 30 procent. Vi har da også sat et meget ambitiøst mål vedrørende reduktion af kapitalbindingen på lageret. Et særligt Lean-projekt har f.eks. gået ud på at frigøre en stor mængde bunden kapital på lagrene via optimeret forecast og tættere samarbejde mellem salgs- og indkøbsafdeling. Målet har ikke mindst været at skabe en klart defineret ansvarsfordeling."

For at forbedre forsyningskæden har virksomheden samtidig indført et differentieret sikkerhedslager, hvor den bruger et analyseværktøj, kaldet dobbelt ABC, som indplacerer lageret i ni kategorier, der beror på dækningsbidrag og varernes stabilitet i forhold til aftræk.

"De varer, som har en høj indtjening og en høj variant, tildeles det højeste sikkerhedslager, hvorimod varer med en begrænset indtjening og en lille varians tildeles et lille eller slet intet sikkerhedslager”, forklarer Jan Hagen.

Logistikken bliver endnu vigtigere
Hvordan tror du, at jeres logistik og forsyningskæde vil udvikle sig de kommende år?

”Jeg er helt overbevist om, at den vil fortsætte i samme retning som i dag med fokus på den samlede forsyningskæde og med målinger og opfølgning som en fast del af hverdagen. Vores logistik vil gøre os endnu bedre til at servicere kunderne og derigennem give os en konkurrencemæssig fordel. Jeg er derfor overbevist om, at den måde, hvorpå vi håndterer logistikken, i fremtiden vil få endnu større indflydelse på Orifarms samlede forretning.”