Syv gode vaner der fremmer samarbejdet i kæden
Vi ved det godt. SCM kræver samarbejde. Men hvordan gør man? En flok supply chain forskere har formuleret syv gode vaner, der fremmer værdiskabelsen fra samarbejde i den eksterne forsyningskæde.
De fleste virksomheder har store udfordringer med at samarbejde. Men der er hjælp at hente fra en flok forskere fra the University of Tennessee..
Vi har alle hørt det mange gange før. Der er store gevinster at hente ved at samarbejde tættere med dine partnere i forsyningskæden både mod leverandør- og kundesiden. Det er dog stadig begrænset hvor mange virksomheder, der reelt arbejdet med den eksterne forsyningskæde. Alle kræfter ser ud til at gå med at fremme samarbejdet i den interne kæde. Hvilket vel er forståeligt nok, eftersom det er en nemmere og mere overskuelig opgave – uden at det på nogen måde er en nem opgave. De fleste virksomheder har store udfordringer med at samarbejde på tværs af afdelinger og siloer i den interne kæde.
Men der er hjælp at hente fra en flok forskere fra et af USA's førende supply chain universitetsinstitutter, nemlig The Global Supply Chain Institute på the University of Tennessee. De har interviewet 17 innovative virksomheder fra otte forskellige brancher og kombineret det med al deres forskning, viden og erfaring. Det har resulteret i et whitepaper, som har fået titlen ”End-to-End Supply Chain Collaboration Best Practices”, som identificerer syv gode vaner. De omfatter:
- Gør samarbejde til en prioritet. Supply chain ledere kan med fordel gøre mere effektivt samarbejde i kæden til en prioritet både internt og eksternt. Det kan de gøre ved at kommunikere prioriteten i en-til-en drøftelser, på ledermøder, i præstationsevalueringer, på organisatoriske informationsmøder, i forbindelse med månedlige målstyrings-evalueringer samt i strategiske handlingsplaner.
- Udvikl ledere med erfaring fra den samlede kæde. Forskerne mener, det er vigtigt, at supply chain ledere har bred praktisk erfaring fra mange aspekter af forsyningskæden. Dyb forståelse af kæden end-to-end fra leverandørsamarbejde til produkter i brug ude hos kunden/slutkunden er vitalt, når de skal fremme samarbejde på tværs af kæden.
- Skab en samarbejdskultur. Mere effektivt samarbejde vil ofte kræve en større forandring af virksomhedens/virksomhedernes kultur(er). Ledere skal erkende, at samarbejde kan modarbejde en afdelings kortsigtede mål, og det kan kræve ændringer af afdelingens/virksomhedens målstyringssystem. For at sikre, at en samarbejdskultur bliver vedvarende, er det en god idé på meget konkret facon at synliggøre og demonstrere, hvad en samarbejdsadfærd vil indebære. Det omfatter alt fra problemløsning over løn- og incitamentsstrukturer til opførsel på kunde- og planlægningsmøder. Det kan også fremme en samarbejdskultur, hvis virksomheden bevidst vælger at vise partnere tillid frem for at forvente, at partnerne først skal gøre sig fortjent til tillid.
- Design måltal baseret på totalværdi. De fleste virksomheders supply chain måltal fokuserer på parametre som sikkerhed, omkostninger, kvalitet, pålidelighed og kundeservice. Tennessee-forskerne anbefaler, at virksomheder også måler på værdivurderinger af lagerbeholdning, kvalitet og reaktionsevne. De mener også, der skal måles på tidsfaktorer såsom supply chain gennemløbstid, materialecyklustid, produktionscyklustid og lanceringstid af nye initiativer. Disse målinger skal udvikles i samarbejde med finansafdelingen og bør være baseret på activity based costing.
- Sørg for at alle er klædt på med samarbejdsværktøjer, -data og -systemer. Effektivt samarbejde forudsætter, at alle parter har adgang til de samme letforståelige data samt værktøjer og systemer, som understøtter samarbejdet. Det vil også medføre etablering af processer og procedurer såsom månedlige evalueringer, projektmødestrukturer, mødelokaler etc.
- Skab en robust struktur for hurtigt at etablere eksterne samarbejdshold. Det er en stor fordel for organisationer at have en standard procedure for, hvordan den samarbejder med eksterne parter. Den kan fx starte ud med en segmenteringsproces, som skal fastlægge på hvilket niveau (hvis overhovedet), samarbejdet skal foregå på. Leverandører af strategiske varer/ydelser kræver en anden form for samarbejde end leverandører af billige hyldevarer. Proceduren kan indeholde elementer som top-til-top møder, kort over nødvendige ressourcer, værktøjer, kontrakter etc.
- Etabler en effektiv S&OP-proces. Forskerne argumenterer for, at virksomheder med en effektiv S&OP-proces leverer bedre resultater end virksomheder uden. Årsagen er den enkle, at der foregår en bedre afstemning af udbud og efterspørgsel, og at det skaber værdi for alle den samlede virksomhed og forsyningskæde i modsætning til optimering af en afdeling.
Læs også: Ændringer i forsyningskæder kan reducere madspild med 270 milliarder dollars
Forskergruppen understreger, at det ikke handler om samarbejde for samarbejdets skyld, men at det handler om at skabe en høj tilbagebetaling for investeringer i virksomheden (return on investment). Der er altså med andre ord tale om samarbejde, som skaber værdi.
