Sådan går det med SCM i 2010

Alle eksperter har svaret på følgende to spørgsmål:

1) Hvad bliver de fem største udfordringer for forsyningskæden i 2010?
2) Hvilke kompetencer bliver de vigtigste for supply chain-lederen i 2010?


SÅDAN SVARER FORSKERNE:


Herbert Kotzab, professor, CBS

Vær optimistisk og spred din optimisme til omgivelserne

1) Største udfordringer?
* At udvikle langtidsorienterede strategier for at komme ud af ”the valley of tears”.
* At være klar til at insource – Volkswagen er begyndt at rekonstruere deres forsyningsstrategier ved at insource logistik og IT. Danske virksomheder har erfaret grænserne for outsourcing og begynder at trække visse aktiviteter tilbage til egen kontrolsfære igen.
* At blive ”triple A”: Adaptive, Aligned og Agile - tilpasningsdygtig, adræt og høj integration af funktioner og processer.
* Succes kommer indefra – der er behov for at gen- og nytænke både din supply chain strategi og drift.
* At berolige og stabilisere dine nervøse og panikslagne leverandører.

2) Vigtigste kompetencer?
* Vær forsigtig og lyt opmærksomt til mulige tidlige signaler om problemer med betalinger fra dine kunder og leverandører.
* Vær vedholdende i forhold til at være klar til at tackle tiden efter krisen.
* Vær fortsat opmærksom på finansiel sikkerhed ved at reducere kapital bundet op i forkerte valg af transportmodeller eller uhensigtsmæssige betalingsbetingelser.
* Tænk V, W og U men ikke L – hvor bogstaverne står for den form, krisen udvikler sig efter.
* Vær optimistisk og spred din optimisme til dine omgivelser!


Jan Stentoft Arlbjørn, professor, Syddansk Universitet

Der er stadigvæk meget at hente internt

1) Største udfordringer?
* Fortsat forretningsoptimering (processer og systemer) - fokus på virksomheders processer og systemer gennem kortlægningsøvelser – der er stadigvæk meget at hente internt!
* Supply chain innovationer (netværksstruktur, processer og teknologi) - at skabe supply chain innovationer på linje med markeds- og produktinnovationer, der sikrer fortsat konkurrencekraft.
* Etik og miljø (CSR og sustainability) - der er behov for at afklare, hvad virksomheder skal gøre på etik- og miljøområdet. Er den nuværende praksis tilstrækkelig? Hvad kræver interessenterne?
* DNA-profil for globalisering/outsourcing og/eller offshoring – To Do or Not To Do? Hvor langt vil virksomheden gå i globaliseringsracet? Skal vi fastholde aktiviteter i Danmark (såvel produktion som administration) eller outsource/offshore? Skal vi starte op i Kina (”verdenens fabrik”) eller i Indien (”verdenens hjerne”)? Skal vi starte op med business process outsourcing (BPO)?
* Risikostyring - Forsyningssikkerhed, politisk stabilitet, valuta m.v.

2) Vigtigste kompetencer?
* Respekt for målstyring og korrekte masterdata - kompetencer om målstyring, datadisciplin og opfølgning er helt centrale, behov for at opbygge incitamentsstruktur for at sikre dette og sikre ansvar for, at det sker.
* Prioritere mellem drift og udvikling - kompetencer til at udvikle og gennemføre bevidste strategier, der sikrer kontinuerlig SCM-udvikling samtidig med den kørende drift.
* At demonstrere konkurrencekraft gennem SCM - kompetencer til at sikre at virksomhedens SCM understøtter virksomhedens overordnede forretningsmodel (serviceforbedringer og omkostningsreduktioner).
* At konfigurere supply chains - kompetencer til at foretage designændringer af forsyningskæder for at øge serviceniveauer og reducere omkostninger.
* At vægte de bløde værdier (etik, miljø, kompetenceudvikling) - kompetencer til at vurdere ikke-finansielle måleområder i den fortsatte udvikling (ikke alt kan måles og vejes – noget handler også om en grundlæggende tro).


Karl Brian Nielsen, professor, Aalborg Universitet

SC-ledere skal koble overblik med teknisk forståelse

1) Største udfordringer?
* At tilvejebringe retvisende og tidstro informationer.
* At etablere sikkerhedssystemer, så risikostyringen i tilfælde af uforudsete hændelser er i top samtidig med, at systemerne leverer optimal performance.
* At opnå en hurtig respons/fast ramp-up kapabilitet.
* At få logistiksystemer til at indgå i netværk af logistiksystemer (komme væk fra centralistisk/top down betragtninger til sideordnet/ligeværdig integration på tværs af systemer).
* At få den interne logistik (manufacturing) vel integreret med ydre/eksterne systemer.
* At få tilstrækkeligt med dygtige produktionsingeniører uddannet til at indgå i logistiske udfordringer.

2) Vigtigste kompetencer?
* Evne til overblik koblet med den fornødne tekniske og kontekstuelle forståelse.


Richard Wilding, professor, Cranfield University

SC-ledere skal udvikle ”relationsintelligens”

1) Største udfordringer?
* Anvendelse af forsyningskæden som en kilde til at frigøre likviditet – anerkende forsyningskædens betydning for pengestrømmen og likviditetsudviklingen, så ledelse af forsyningskæden og lagerbindinger kan bidrage til at frigøre likviditet.
* Hvordan virksomheder bedst muligt arbejder sammen med leverandører – nogle virksomheder vælger en aggressiv og konfronterende tilgang, andre vælger en mere samarbejdende tilgang. De virksomheder, som har valgt en aggressiv tilgang, kan få problemer, når krisen vender.
* At forberede forsyningskæden på at krisen på et tidspunkt vil vende – det er kritisk at vælge hvilket niveau af fleksibilitet, der er behov for, så virksomheden er rustet til hurtigt at geare op, når vækstkurverne vender.

2) Vigtigste kompetencer?
Supply chain-ledere bliver i højere grad nødt til at tale det økonomiske ”profitsprog” og koble alle aktiviteter og tiltag til, hvordan aktiviteten bidrager til bundlinien. God finansiel forståelse bliver nødvendig.

Det bliver også nødvendigt for supply chain-ledere at supplere standard ”teknisk intelligens” – altså forståelsen for hvordan man styrer faciliteter, lagerbeholdninger, processer etc. – med ”relationsintelligens”. Relationsintelligens omfatter evnen til at lede både interne og eksterne strategier i forsyningskæden samt evnen til at anerkende det faktum, at konkurrence ikke længere foregår mellem enkeltvirksomheder, men foregår mellem de forsyningsnetværk, virksomhederne er en del. Virksomhedens overlevelse er altså afhængig af overlevelsen af de forsyningsnetværk, virksomheden er en del af, og det medfører, at evnen til at samarbejde og også indimellem at ofre sig for samarbejdspartnere bliver afgørende for både netværkets og virksomhedens konkurrencekraft.



SÅDAN SVARER PRAKTIKERNE:


Rolf Habben-Jansen, CEO, Damco

Ledere skal evne at håndtere differentierede forsyningskædemodeller for forskellige produkter

1) Største udfordringer?
* Fleksibilitet: Forsyningskæder skal kunne reagere hurtigere på forstyrrelser og ændret kundeadfærd. Virksomheder skal finde den rette balance mellem offshoring og nearshoring samt nye innovative supply chain-løsninger.
* Bæredygtighed: Kommende CO2-reguleringer og voksende viden blandt forbrugere vil påføre et pres om øget bæredygtighed på alle dele af organisationen.
* Robusthed: Den nuværende krise viser tydeligt, at de fleste virksomheder ikke evner at håndtere risici optimalt. Virksomheder skal granske deres supply chain-risici og udvikle planer, der kan dæmme op for mulige risici.
* Skalerbarhed: Der bliver behov for at udvikle differentierede forsyningskædemodeller for nye produkter. Virksomheder får også brug for at genopbygge nogle af de lagre, som for nylig er blevet udtømt.
* Sporbarhed: Der er af hensyn til visibilitet og sikkerhed et stigende behov for at være i stand til at spore produkter hele vejen tilbage i værdikæden.

2) Vigtigste kompetencer?
* En holistisk tilgang til forsyningskæden.
* Mere udviklet forståelse for de drivkræfter fra eksterne og interne interessenter som påvirker forsyningskæden.
* Udfordring af status quo: CO2-lovgivning, havne og transporttyper etc. vil tilføre flere muligheder i forsyningskæden.
* Evnen til at håndtere differentierede forsyningskædemodeller for forskellige produkter.
* Evnen til at koble supply chain-performance sammen med virksomhedens finansielle performance.


Birgit Dam Marie Jespersen, Head of Nordic Supply Chain, Sandoz A/S

SC-arbejde har aldrig været mere spændende end lige nu

Leveringsevnen er fortsat hoved-KPI’en for en SC-funktion, men samtidig stilles der i høj grad skarpt på trade off mellem omkostninger og service/indtjening. Interaktionen med commercial operation/salg/marketing på områder som porteføljestyring, differentiering af leveringsservice på kunder og produkter i forhold til margin og markedspotentiale, nye lanceringer, reduktion af lager og destruktionsrisiko er nogle af de områder, der pludselig fylder mere i en SC-organisation. SC har fået en position, hvor der er langt mere business impact, og i mange tilfælde har SC nu en afgørende indflydelse både på top- og bundlinien. De mest fremsynede virksomheder har allerede aktiveret en del af værdien ved en tæt integration med deres leverandører og en del også med deres kunder. Udveksling af forecast, automatisk genforsyning og minimering af det totale lager er nogle af aktiviteterne, der udvider muligheden for at optimere i forsyningskæden. Andre virksomheder har travlt med at få det startet op.

Man kan sige, at der er to spændende områder, som er og kommer i spil nu: 1) et øget samarbejde på tværs af interne funktioner med øget indflydelse til SC samt 2) optimering af den eksterne del af forsyningskæden - ofte hånd i hånd med salg/commercial operation. Personligt synes jeg ikke, det nogensinde har været mere spændende i SC-funktionen end nu.


Egon Borgkvist Jensen, Vice President og COO, Linak A/S

Supply chain-lederen skal have næse for forretning

1) Største udfordringer?
* Gennemsigtighed: De usikre vilkår i verdensøkonomien kræver, at vi minimerer risiko og forstår slutkunders og leverandørers værdikæder. Væsentlige fokusområder ved Linak A/S vil være dataudveksling med kunder og leverandører af reelle behov samt eliminering af planlægningspunkter.
* Kundefokus: Med hurtig reaktion på kunders behov vindes ny forretning. I tæt samarbejde med salg forbedres processer som sales & operations planning, forecasting, produktkonfigurering, VAS og collaborative planning i det kommende år.
* Forsyningssikkerhed: Større efterspørgselsudsving genererer suboptimering, Forrester-effekt og mangelsituationer. 2010 bliver et år, hvor proaktiv overvågning af markedsmekanismerne, forberedelse af alternative forsyningskæder og ”total cost” overblik bliver vigtig.
* Produktflytninger: Den finansielle krise, valutaudsving, risikostyring og flaskehalsproblemer kræver, at vi hurtigt og effektivt kan skifte leverandør. For at optimere kvalitet, leveringsservice og omkostninger skal vi løbende forbedre det tværorganisatoriske arbejde relateret til disse flytteopgaver.
* Omkostninger: Usikkerhed i forsyningskæden kan hurtigt forøge omkostningerne og dermed påvirke indtjeningen. Effektive målinger, omkostningsfokus og beslutningsmekanismer er sammen med konstant fokus på løbende forbedringer af vores processer som altid et vigtigt tema.

2) Vigtigste kompetencer?
* Forretningsforståelse: Supply Chain-lederen skal have hyppigere interaktion med kunder, leverandører og være aktiv part i beslutningsprocesser og risikostyring. Supply chain-lederen skal kunne forstå såvel mikro- som makroøkonomiske mekanismer og kunne tilpasse ”Value added services”. Dette kræver, at supply chain-lederen har næse for forretning.
* Lederskab: Vilkår og marked ændrer sig hurtigere, mere uforudsigeligt og kraftigere end tidligere. Det stiller stigende krav til kommunikation, omstillingsevne og ikke mindst til overblikket for at sikre, at de rigtige initiativer er i gang. Herunder ikke mindst til at drage omsorg for, at medarbejderne kan håndtere usikkerhed.
* IT: Effektiv og sikker informationsudveksling i og imellem virksomheder kræver, at IT-mulighederne udnyttes optimalt, uden at der skal investeres stort. Supply chain-lederen skal kunne gennemskue mulighederne og skabe visioner og processer, der gør en forskel.
* Logistikhåndværket: Det basale logistikhåndværk. Nærvær til den enkelte kunde og den enkelte ordre. Fokus på stamdata, faktabaserede simuleringer og de rigtige KPI’er er altid vigtigt - også i 2010 og fremover.
* Lean: Forståelsen for, hvad der skaber værdi for kunderne, hvordan der elimineres planlægningspunkter og skabes effektive logistikprocesser samt flow, er afgørende for, at der ikke genereres spild og dermed omkostninger i værdikæden. I Linak A/S gør lean-tilgangen en forskel, hvorfor det er en vigtig kompetence.


Tue Mantoni, CEO, Triumph Motorcycles Ltd., bestyrelsesmedlem i Bang & Olufsen

Forstå hvad forandringer betyder for logistik og finans

1) Største udfordringer?
At fortsætte det gode arbejde med at nedbringe arbejdskapital og omkostninger uden at bringe overlevelsen af leverandørbasen i fare. Hvis de hårde tider fortsætter i USA og Vesteuropa i yderligere 6-12 måneder, vil vi se en lang række små og mellemstore virksomheder, som indtil nu har levet af deres reserver, komme alvorligt i fare. Vi vil også se en øget aktivitet inden for (delvis tvungen) køb og salg af mindre virksomheder, hvilket potentielt kan medføre uro i forsyningskæderne på kort sigt. Ovenstående udvikling vil medføre en kraftig revurdering af aktiviteter generelt baseret på profitabilitet, og det er derfor sandsynligt, at leverandører vil øge priser eller stoppe produkt- og servicelinier på den baggrund.

2) Vigtigste kompetencer?
At kunne overskue og kontrollere værdikæder i forandring. Det vil sige, at supply chain-lederen skal forstå, hvad ændringerne vil betyde ikke blot finansielt, men også for leverancesikkerhed og kvalitet.


Mette Boysen, Director Production & Logistics Europe, Hempel A/S

Der er ikke tid til at analysere alt til bunds

1) Største udfordringer?
Supply chains største udfordring for 2010 bliver at tilpasse kapaciteten og dermed omkostningerne til efterspørgslen. Udfordringen er ikke så meget at få skåret omkostningerne til, det kan lade sig gøre, men udfordringen er samtidig at være klar til en vækst, når den kommer. Fleksibilitet er et nøgleord.
Vi har hos os endvidere åbning af ny fabrik i Polen og lukning af vores danske produktionsenhed i planen for 2010. Det er ikke opgaver, der i sig selv er specielt komplicerede, men ændringer af den karakter medfører altid en vis portion usikkerhed, som så kommer oven i hatten på den generelle usikkerhed.

2) Vigtigste kompetencer?
Fleksibilitet – hurtige beslutninger og samarbejde. I 2010 bliver det igen vigtigt at handle hurtigt og fleksibelt – afhængig af udviklingen. Der vil ikke være plads til at analysere alt til bunds – og det vil heller ikke være muligt med en ukendt fremtid – til gengæld er der mulighed for at få gjort op med udfordringer, der ikke tidligere har kunnet røres.
Jeg tror, at samarbejde med salget i form af strukturerede processer til hele tiden at være på forkant med markedsudviklingen er nøglen til at tage så korrekte beslutninger som muligt. Det handler om at tage ansvar.


Knud Krægpøth, Group Senior Vice President, GRUNDFOS Management A/S

Valg af værktøjer er vigtigt

1) Største udfordringer?
* Behovsplanlægning
* Integrerede forsyningskæder
* Dedikerede forsyningskæder
* Reduktion i arbejdskapitalen
* Udbredelse af Lean-principper

Efterspørgsel og behov er blevet mere vanskelige at forudse, hvorfor vore forecast-processer har behov for et serviceeftersyn. Nye metoder skal udvikles, således at kundens behov udtrykkes direkte til forsyningskæden. Der er ikke plads til mellemled, der ikke tilfører værdi.
Der er behov for forskellige supply chain-løsninger i forskellige segmenter og markeder, og disse efterspørger tilpassede løsninger, som udløser forskellige ”drivers” som f.eks. flow – agile eller projekt-kompetencer. Differentiering i kæderne er derfor nødvendig.
Vores største udfordringer afledes af balancen mellem servicegrader og arbejdskapital. Lagerstørrelser og produktprogrammer skal afstemmes efter ønsket om tilgængelighed, leveringstider og kapitalbehov. Reduktion i arbejdskapital kræver mere transparente processer i planlægningen.
Den seneste periode med vigende salg har ændret vores fokus fra vækst til optimering af vores processer i forsyningskæden. Som global spiller er der mange muligheder for læring på tværs af selskaber og forsyningskæder. Udbredelsen af ”best practice” er en udfordring på tværs af lande grundet forskellen i selskabernes modenhed og de kulturelle barrierer.

2) Vigtigste kompetencer?
Leadership and Change Management er de vigtigste kompetencer for kædechefen i en tid med øget krav til optimering. Sætte kursen og medvirke til forandringen er opgaven. Problemer og udfordringer beskrevet fra forskellige dele af virksomheden kan indeholde forskellige perspektiver, men kan måske henføres til samme årsag. Det er lederens ansvar, at årsag-virkning er velbeskrevet, inden optimeringer og forandringer initieres. Behovet for at afstemme mål og aktiviteter er afgørende i kampen om ressourcerne. Tildeling af ressourcer er meget vigtig, fordi det ofte er beviset på prioriteringen af de enkelte indsatsområder. En række af de faglige kompetencer er i den forstand underforstået, men det må ikke undervurderes. Overblik i valget af værktøjer i en tid med forandring er utrolig vigtigt.



SÅDAN SVARER KONSULENTERNE:


Benny Madsen, Director, Valcon A/S

Få efterspørgsel og udbud til at gå lige op i en uforudsigelig verden

1) Største udfordringer?
* Fokus på her-og-nu realisering af besparelser og cash-flow forbedringer (indkøbsbesparelser, strukturrationalisering, forbedrede betalingsbetingelser, lagerreduktion, etc.).
* Styring og afbalancering af forsyningsrisici i globaliserede forsyningskæder - leverandørkapacitet, lagerbinding, mistet salg, råvareeksponering etc.
* Etablere de globalt mest omkostnings- og leveringseffektive forsyningskæder.
* Få demand og supply management til at gå lige op i en verden med endnu mere uforudsigelig efterspørgsel og endnu længere, globale forsyningskæder.
* Kommercialisere serviceydelser: Skift fra produkt- til serviceleverandør.

2) Vigtigste kompetencer?
* Sales and operation planning på tværs af funktionsområder og enheder i forsyningskæden.
* Ind- og udfasning af produkter i et stadigt højere tempo med endnu flere involverede interne og eksterne enheder.
* Integrerende, multikulturel ledelse som skaber synergier på tværs af virksomhedsfunktioner, kunder og leverandører, regioner og kulturer.
* Helhedssyn og fokus på optimering af kundeværdi og totalomkostninger for hele værdikæden (ikke interne funktionelle mål).
* Integrere sustainability/CO2-fokus som kritisk mål- og forbedringsområde for forsyningskæden.


Søren Ohm Povlsen, Associate Managing Director, Bearing Point Management & Technology Consultants

Fokuser på den proces, som udkonkurrerer dine konkurrenter

1) Største udfordringer?
*
Fokus på ”Customer Service Excellence” – Finde måder til at øge værdi gennem forbedrede kundeserviceydelser. Dette gælder særligt for virksomheder, som traditionelt leverer et konkret/materielt produkt (eksempelvis Ericsson), da de i større grad vil være nødsaget til at finde måder, hvorpå de kan levere en servicekomponent, som hjælper dem til at differentiere sig fra deres konkurrenter. Eksempler er Ericsson og Veolia (der håndterer affaldsopsamling samt affaldshåndtering og -opbevaring, men som genererer større og større indtægter gennem “konsulentydelser”).
* Mangel på driftskapital til at genopbygge lagre – i løbet af recessionen har industrivirksomheder lidt under enorme reduktioner i deres omsætningsvolumen og har overlevet ved at tære på deres lagre og ”Work In Progress” for at frigive bunden kapital. Nu, hvor verdensøkonomien er i bedring og er ved at komme på benene igen, vil der være behov for, at lagrene genoprettes. Dette vil udløse et øget behov for driftskapital, som mange virksomheder mangler. Disse virksomheder er derfor i risiko for at gå i betalingsstandsning og dermed at forstyrre den forsyningskæde, som de er en del af.
* ”Boomerang-effekt” af nedskærings-/besparelsesinitiativer – mange virksomheder har foretaget store omkostningsbesparelser og lean-tiltag i 2008-2009. Vi ved, at disse anstrengelser er svære at implementere, og selv hvis virksomhederne kan administrere driften med færre ressourcer for en fastsat tidsperiode, er det højst usandsynligt, at denne operationsform vil være bæredygtig. Resultatet er, at vi forudser en ”boomerang-effekt”, som vil føre til stigende omkostninger.
* Grøn forsyningskæde og affaldsreduktion – de ”grønne” aspekter af supply chain management vil have potentiale til atter at blive et fokusområde, men omfanget vil afhænge af det fremtidige finansielle klima.
* Design og udvikling af en fleksibel forsyningskæde, der samtidig lægger op til kollaboration med leverandørerne i værdikæden. Ændringer p.g.a. indkøb og distribution vil ske oftere og oftere. Fremtidens forsyningskæde og organisation bør i høj grad være fleksibel i forhold til ændringer. I tillæg vil samarbejde og kollaboration med leverandører blive nøglen til succes. Arbejd målrettet for at skabe en win-win situation sammen med dine leverandører.

2) Vigtigste kompetencer?
* Evnen til at arbejde tværfunktionelt og på tværs i virksomheden.
* Evnen til at implementere og eksekvere projekter succesfuldt.
* Evnen til at sælge ideer og visioner vedrørende leverandørkæden internt og eksternt.
* Evnen til at opbygge relationer til dine leverandører og serviceudbydere samt at gå fra traditionelle leverandørkæder til relationsdrevne leverandørnetværk.
* Evnen til at forstå og bruge teknologi med henblik på at forbedre forsyningskæden.
* Evnen til at identificere den proces i forsyningskæden i din forretning, som udkonkurrerer dine konkurrenter og fokusere på at styrke dem.


Jan Lythcke-Jørgensen, partner, Implement A/S

Tænk stort nu

1) Største udfordringer?
2009 har for rigtig mange virksomheder været kendetegnet ved recession, medarbejderreduktioner og stor usikkerhed om den fremtidige ordresituation. Ledelsesmæssigt har det handlet om rettidig omhu under overskriften ”opbremsning”. Lagre i hele værdikæden er stort set elimineret. Dels som følge af førnævnte usikkerhed, men bankkrisen har også sat sine tydelige spor med krav om reduktioner i net working capital. Det store spørgsmål er nu, om reduktionerne er gennemført rigtigt, dvs. uden at skade ”SCM-musklen” varigt, som det f.eks. tidligere er set, når en virksomhed ændrer markant på sine samarbejdspartneres roller og indtjening.
Ordsproget ”nød lærer nøgen kvinde at spinde” dækker meget præcist, hvad der kommer til at ske. 2010 kommer således ikke til at handle om at stå smerten igennem, men derimod om at: 1) skære den urentable del af forretningen væk (kunder/produkter/services) og 2) redesigne forsyningskæderne til større agilitet. Begge forhold vil styrke EBIT-marginen, og ledelsen skal stille sig selv spørgsmålet: Når vi er tilbage på 2008-omsætningen, performer vi så bedre, end vi gjorde dengang?

2) Vigtigste kompetencer?

Som ledelse får vi aldrig bedre muligheder for at skabe forandringer i SCM-systemet end lige nu!
* For det første er det tydeligt for enhver, uanset hvor og på hvilket organisatorisk niveau vi befinder os, at der skal fortages noget drastisk for at sikre virksomhedens overlevelse. Faktisk forventes det, at ledelsen tager action.
* For det andet har der aldrig været mere overskudskapacitet i værdikæden. Det betyder, at ledelsen kan tillade sig at ændre på set-up’et, med den usikkerhed, det altid medfører, uden det behøver at berøre leveringsevnen og dermed kunderne.
* For det tredje kan vi, lige nu, investere i bedre produktionsudstyr til uhørt lave priser. Udstyr som styrker kapabilitet og fleksibilitet, og som kan omsættes direkte til store driftsbesparelser. Baggrunden er selvfølgelig, at producenterne af dette udstyr har for mange maskiner på lager og behov for kapital.
* For det fjerde er prisen for kapital blevet ca. en faktor 10 dyrere, hvilket kombineret med udfordringer med i det hele taget at låne driftskapital betyder, at vi selv skal finansiere værdikæden! Det sker bedst ved at reducere værdikædens kompleksitet, ved at skabe flow, ved at øge takten og ved at reducere indkøbs- og seriestørrelser.

SCM-ledelse handler derfor meget om at turde tro på fremtiden og kunne identificere og gennemføre de 2-3 markante udviklingsprojekter, der skaber reelle spring i performance inden for de klassiske dyder kvalitet, tid og omkostninger. At nå Operationel Excellence kræver mod og nytænkning, der er brug for ledere med evnen til at se holistisk på værdikæden og frem for alt at mobilisere de menneskelige ressourcer, der er grundlaget for reel organisatorisk implementering. Undersøgelser foretaget af Harvard Business Review i tidligere kriseperioder bekræfter, at det er lige netop i krisetider, at ”de gode” bliver bedre og ”de dårligere” dør! Så derfor er mit råd til SCM-ledelsen: Tænk stort, nu!


Henrik Knak, Managing Partner, KNAK Consulting

Innovation og kontrol går hånd-i-hånd i 2010

1) Største udfordringer?
2010 bliver på SCM-fronten et konsolideringsår, hvor krisen fortsat har et fast tag i virksomhederne. Samtidig bliver 2010 året, hvor vi begynder at kigge fremad og forbereder os på vækst. De væsentligste SCM-udfordringer bliver:
* Yderligere likviditetsforbedringer – reducer cash-to-cash cycle.
* Vækstfremmende foranstaltninger – hjælp salg til vækst.
* Kompleksitet og omkostninger i hele kæden – make it smarter.
* Risk management og compliance – hav kontrol og håndhæv krav.
* Insourcing af fejlslagne outsourcinger – nærhed og kontrol.

2) Vigtigste kompetencer?

SCM-lederen skal i det nye år fokusere på samarbejde med topledelsen og salg med henblik på at bruge SCM-differentiering som en konkurrencekraft i markedet. Dels på eksisterende markeder, dels til at etablere sig på nye. Dette vil kræve dyb markedsforståelse, gode samarbejdsevner samt færdighed i at arbejde abstrakt og konvertere ideer til konkrete tiltag i forsyningskæden. SCM-lederen skal samtidig forstå økonomiske sammenhænge og koblingen til virksomhedens risici. Innovation og kontrol går hånd-i-hånd i 2010.