Sådan får du mest værdi ud af supply chain-konsulenter

Procesoptimering, lean, six sigma, demand sensing, sales & operations planning, flow efficiency, customer voice signaler helt ind i operations, total productivity maintenance, mass customisation, supplier relations management, CPFR, TQM, theory of constraints, stamdata-oprydning, activity based costing, indførelse af ny teknologi, flytning af produktion….

Vi kan blive ved, der er nok af begreber, metoder og koncepter at tage fat på, når en virksomhed skal løfte præstationerne i forsyningskæden. Og det skal de fleste virksomheder ofte, fordi forsyningskæden får større og større betydning for mange virksomheders konkurrenceevne og bundlinje.

Læs også: Konsulentmarkedet er i rivende udvikling

Det er der mange årsager til, som vi ikke skal gå nærmere ind på her; det vigtige er, at erkendelsen af, hvor vigtig ledelse af forsyningskæden er for forretningsresultaterne, breder sig i de danske topledelser og bestyrelseslokaler.

Det medfører behov for og krav om forandringer i supply chain, og det medfører igen øget brug af konsulenter. Men hvordan får du som supply chain-leder det optimale udbytte af samarbejdet med eksterne konsulenter?

Det har vi spurgt en række erfarne købere og brugere af konsulentydelser om og sammenholdt svarene med forskningsresultater fra professor Flemming Poulfelt og erhvervsforsker Rex Degnegaard fra Copenhagen Business School.

Hvorfor bruge konsulenter?
Bryggerivirksomheden Carlsberg er en logistiktung virksomhed, der i stor stil gør brug af supply chain konsulenter. Bjarke Roost er i dag Vice President Supply Chain hos Carlsberg UK og har arbejdet med Carlsbergs logistik pa tværs af Europa siden 2001. Han siger:

”Der er to primære årsager til, at jeg bruger konsulenter. Det er for det første behovet for specifikke ekspertkompetencer, som vi ikke selv besidder. Og det for det andet er det behovet for at få en kvalificeret ”second opinion” på vores valg, strategi eller eksisterende løsning i det løbende arbejde med at udvikle alle detaljer i vores produktions- og logistikflow”.

Læs også: Carlsberg-samarbejde sætter fokus på upcycling

Grundfos gør også brug af mange typer konsulenter i arbejdet med at optimere og forbedre forsyningskæden. Knud Krægpøth er Group Senior Vice President med ansvar for Grundfos Groups forsyningskæde og har arbejdet i Grundfos i 23 år. Han angiver tre primære motiver, når Grundfos anvender supply chain konsulenter:

”Vi anvender konsulenter til at hjælpe os med at udvikle og formulere strategier, når vi har brug for særlige kompetencer, som vi ikke selv besidder, og når vi skal implementere. Det kan være en stor udfordring at virkeliggøre de gode strategier, og her har vi ofte haft god gavn af at bruge eksterne konsulenter, der har stor erfaring med at prioritere rækkefølge af tiltag, at skabe de nødvendige forandringer, og at motivere samt inspirere til en ny måde at tænke på i organisationen. Når vi taler supply chain- og lean-projekter, så er det projekter, der næsten altid går meget på tværs af funktioner i organisationen, og som involverer mange medarbejdere. Her er der virkelig brug for at arbejde med tankesæt, kultur og indstillinger, og det kræver stor rutine med forandringsledelse”.

Smykkevirksomheden Pandora er en stærkt vækstorienteret virksomhed med global rækkevidde og gennemføre løbende mange forandringsprojekter. Supply chain-direktør Thomas Touborg siger: ”Vi bruger konsulenter til at få professionel og strategisk sparring med et eksternt perspektiv på tingene, til at skabe en stor forskel på kort tid, og så bruger vi også sommetider konsulenter som en metode til at få skabt et stærkt fokus internt”.

CBS-forskerne Flemming Poulfelt og Rex Degnegaard konkluderer i forskningsrapporten ”Potentialer og barrierer – virksomheders anvendelse af konsulenter i forandringsprojekter”, der bygger på kvalitative interviews med 20 danske virksomheder, at motiverne for at inddrage konsulenter er mangeartede og afhængig af den konkrete situation, virksomheden befinder sig i. Men den peger også på vigtigheden af, at kunden gør sin motivbase klart, samt kommunikerer denne i det omfang, det er muligt. Derved styrkes processen med at udvælge konsulentfirmaet, viser undersøgelsen.

Hvad er vigtigt for kontrakten – den formelle og den psykologiske?
”Det vigtigste er, at vi som kunde sammen med konsulenten har gjort os formålet klart. Jeg mener ikke, man kan overvurdere betydningen af en grundig forventningsafstemning om metoder men ikke mindst om resultatet. Hvilken situation skal projektet bringe os i på hvilket tidspunkt?”, fortæller Knud Krægpøth.

Bjarke Roost er enig: ”Den faglige forventningsafstemning er helt afgørende for et succesfuldt samarbejde. Her er det min erfaring, at den gode kemi spiller en hovedrolle. Det er selvfølgelig vigtigt at være afstemt omkring priser, diæter etc., men det vigtigste er, at samarbejdet kan bygge på gensidig tillid, blandt andet fordi der altid vil opstå uforudsigelige afvigelser fra projektplanen. Den grundige forventningsafstemning kræver, at vi som kunde lader erfarne folk hyre konsulenter. De kræver godt menneskekendskab at sikre den helt rigtige og grundige forventningsafstemning, som danner fundamentet for, at projektet rammer rigtigt første gang”.

Læs også: Ni gode råd om leverandørstyring

Thomas Touborg er helt på linie med sine kollegaer i Carlsberg og Grundfos: ”Vores eget forarbejde er alfa omega for, at samarbejdet med konsulenter bliver en succes. Vi har oplevet få eksempler på, at dårlige konsulentprojekter skyldes, at vi har været uskarpe i opgaveformuleringen og beskrivelsen af hvilken slutleverance, vi forventede. Det er heldigvis undtagelsen, der bekræfter reglen”.

CBS-forskerne påpeger, at det er vigtigt, at der er en balance mellem den formelle kontrakt, den psykologiske kontrakt og muligheden for fleksibilitet, således at arbejdet kan tilpasse sig i forhold til den måde, opgaven udvikler sig på.

Hvordan organiserer I projektet?
Selve organiseringen af en konsulentopgave er ifølge forskningsanalysen fra CBS kritisk. Analysen viser, at en klar projektorganisation er at foretrække, men at den i en hel del tilfælde ikke virker tilstrækkelig velbeskrevet eller kendt. I hver fald kan der til tider spores usikkerhed herom i kundeorganisationen.

”Det er et helt urimeligt spørgsmål”, siger Knud Krægpøth og tilføjer: ”Det afhænger helt af opgaven, men et meget vigtigt princip er, at alle er skarpe på, hvem der beslutter hvad. Der kan hurtigt gå flimmer i et stort projekt, hvis der ikke er helt klarhed over, hvem der har beslutningskompetencen på hvilke områder. Af samme grund arbejder vi med en fast struktur for større projekter med styregruppe, projektgruppe, referencegruppe og work streams”.

Læs også: Sådan går det med SCM i 2014

Bjarke Roost fremhæver to vigtige principper for organiseringen: ”Der skal være én projektleder på vores side, som er konsulentens centrale kontaktpunkt, og som koordinerer samt overvåger alle beslutninger og aktiviteter. Et andet vigtigt princip er, at projektet skal holde sig til den definerede opgave, der må ikke ske forvirring eller udvidelse af opgaven eller opgavens omfang undervejs”.

Hvordan oplever du samarbejdet?
Ni ud af ti konsulentprojekter fungerer ifølge Bjarke Roosts erfaringer godt. Han fremhæver særligt tre faktorer, som han oplever som gunstige for et succesfuldt samarbejde, nemlig: Et godt menneskeligt match mellem konsulenter og projektleder/-gruppe, mindre konsulenthuse eller afdelinger i konsulenthuse ser ud til at have den højeste succesrate, og et godt match mellem tankesæt, indstilling og kultur mellem parterne.

”Jeg oplever generelt, at samarbejdet fungerer godt. Det tror jeg er en konsekvens af, at vi altid gennemfører en ”skønhedskonkurrence”, når vi udvælger konsulenthus, og at vi gør meget ud af at definere vores ønsker og krav samt at skabe transparens i metoder, kompetencer og målsætninger”, fortæller Knud Krægpøth.

”Når vi har været skarpe på, hvad opgaven indebærer og, hvad den ikke indebærer, så oplever jeg, at konsulenterne er gode til at levere ”på scope”. Det er også afgørende, at der er et slags værdifællesskab mellem os og konsulenten, og det handler først og fremmest om, at det er kundens værdiskabelse, der skal styre opgaven, og at konsulenten tilpasser sig det styringsprincip”, fortæller Thomas Touborg.

Læs også: Sådan vælger du mellem WMS eller ERP

CBS-undersøgelsen viser, at konsulenter formår at levere til trods for, at deres arbejdsvilkår til tider kan forekomme vanskelige samt af en karakter, som mange virksomheder ikke ville byde deres ansatte.

Skaber samarbejdet resultater?
Det er Knud Krægpøths erfaring, at konsulentprojekter skaber de ønskede resultater forudsat, at Grundfos selv er præcise med, hvad de ønsker af projektet. ”Jo mere tilpasset en løsning, vi ønsker fra konsulenten, jo større krav stiller det til præcisionen i vores kravspecifikation. Vælger vi en mere standardiseret løsning, giver det lidt mere fleksibilitet. Nøgleordet er afklaring af egne behov og tydelig kommunikation af behovene”.

”Konsulentopgaver skaber resultater, ja. Vi har aldrig fortrudt eller aflyst en kontrakt, men jeg vil understrege, at forarbejdet er utrolig vigtigt for den rette resultatskabelse”, fortæller Bjarke Roost.

CBS-undersøgelsen indikerer, at samspillet mellem kunder og konsulenter ofte resulterer i, at kundernes udbytte bliver højere end forventet.

Hvordan foregår tilbagetrækningen?
”En god overlevering af projektet fra konsulent til os kræver, at vi er engagerede og tager ejerskab for projektet fra dag ét. Vi lægger vægt på selv at tage ejerskab, og fra starten af at lave klare aftaler om, hvordan overleveringen skal foregå, hvilke værktøjer, koncepter, uddannelser etc. skal konsulenten levere hvornår, i hvilket format og i hvilken dokumentationstype?”, fortæller Bjarke Roost.

Læs også: Rundspørge: Supply chain understøtter ikke forretningsstrategien

Der er ifølge Knud Krægpøth særligt to faktorer, der er afgørende for en god overlevering. Det er, at kunden selv på forhånd er afklaret om mål og forventninger, og at projektet ikke kun efterlader sig værtøjer, men også et ændret tankesæt. ”Hvis projektet kun skaber nye værktøjer, men ingen ændringer i måden at tænke og agere på, så er overleveringen ikke en succes”.

Følger konsulenten op på opgaven?
CBS-analysen viser, at når det gælder tilbagetrækning og opfølgning, scorer konsulenter ikke topkarakterer. Mange konsulenter betragter opfølgning som en mulighed for mersalg, men undersøgelsen tyder på, at den ikke sættes tilstrækkeligt i spil. I hvert fald er det kundernes opfattelse, at de i visse tilfælde lades tilbage i stikken, når opgaven er færdig, samt at det af kundevirksomheden betragtes som manglende kundeloyalitet.

Hverken Knud Krægpøth eller Bjarke Roost kan genkende CBS-undersøgelsens resultater. De fremhæver begge, at de oplever, at konsulenter er gode til at følge op, og at opfølgningen helt naturligt giver anledning til forsøg på mersalg fra konsulentens side. Thomas Touborg oplever derimod, at konsulenters opfølgning sommetider har for meget karakter af ønsket om mersalg, og at det kan virke for påtrængende.