Sådan byggede DSV Panalpina en corona-luftbro for værnemidler

Per Hansen fra DSV Panalpina blev sidst i marts måned 2020 ringet op af Rigspolitiet, der gerne ville have et møde på DSV Panalpinas hovedkvarter. Per Hansen kunne fortælle, at hovedkvarteret var lukket ned på grund af pandemien, så det kunne desværre ikke lade sig gøre. Svaret var, at Rigspolitiet ville møde op to timer senere, og det gik så op for Per Hansen, at der var tale om en alvorlig situation.

Han mødtes med Rigspolitiet sammen med en af sine kollegaer, der har omfattende erfaring med kriselogistik og nødhjælpssituationer. Mødet handlede om, at det danske sundhedssystem var truet af mangel på værnemidler. DSV Panalpina tilbød hurtigt at hjælpe med at sikre forsyningen af værnemidler som handsker, masker og visirer, der er så kritiske for den danske sundhedssektor i en pandemisituation.

Taskforce på 30 medarbejdere
”Vi etablerede med det sammen en taskforce-gruppe på 30 medarbejdere, der skulle arbejde fuld tid med opgaven. Gruppen bestod både af medarbejdere fra Danmark og produktspecialister fra vores kontorer i Kina, der har detailviden om produkter, leverandører og ikke mindst processer inden for værnemidler”, fortæller Per Hansen. Han er direktør for salg og forretningsudvikling og har tidligere erfaringer med OPP (Offentligt Privat Samarbejde, red.).

Det fortæller han om på et webinar arrangeret af den nyetablerede Styrelsen for Forsyningssikkerhed (SFOF), som regeringen netop har etableret.

DSV Panalpinas gruppe erfarede hurtigt, at alle normale regler for indkøb og leverandørsamarbejde var sat ud af spillet på verdensmarkedet for værnemidler, og at det var omdannet til det, Per Hansen karakteriserer som ’cowboy-land’.

LÆS OGSÅ: På rekordtid står EU-nødlager af værnemidler klar i Danmark

”Danmark er en meget lille aftager af værnemidler fra de kæmpestore kinesiske producenter sammenlignet med lande som England, USA, Frankrig, Australien o.s.v., så det var ikke nemt at få taletid hos leverandørerne”, fortæller han.

Det vilde vesten
DSV Panalpina trak på deres kendskab til markedet for at chartre fragtfly og fik etableret en luftbro. Logistikkoncernen erfarede hurtigt, at det var afgørende at etablere en lukket forsyningskæde hele vejen fra den kinesiske leverandør til en dansk lufthavn og videre til det lokale brugssted i Danmark. Der var nemlig eksempler på, at varerne simpelthen forsvandt undervejs, hvis flowet gik i stå et sted, eller hvis transportvejen gik via et andet land, eller hvis afhentning af varer hos leverandøren ikke skete klokken 14.00 som aftalt, men kl. 14.20.

”Markedet var det rene vilde vesten. En af vores kollegaer i Kina bor 9 km. Fra Shanghai lufthavn, og han kunne fortælle, at lastbilerne holdt i kø i mere end 9 km. for at levere varer, der skulle ombord på fly. Hele verden var i panik og ville købe værnemidler”, fortæller han og tilføjer, at de kinesiske myndigheder ret tidligt indførte fuld fortoldningsprocedure for varerne, fordi Kina havde opdaget, at der var eksempler på værnemidler i meget dårlig kvalitet. De ville forhindre varer, der ikke overholder kvalitetstandarder. Men det betød så enorme flaskehalse ved lufthavne og senere i havne, da transporten på et senere tidspunkt overgik til søtransport. Senere da de kinesiske myndigheder lettede på kontrollen, opstod der kraftige ketchup-effekter.

Stram styring og hurtige beslutninger
”Vi afholdt daglige møder med National Operativ Stab (NOST) og med vores stab i Kina for at følge situationen så tæt om muligt. Vi etablerede et såkaldt War Room med nøglepersoner. Al information og overblik blev samlet i War Room, og alle beslutninger blev centreret om to personer, så beslutningshastighed kunne blive høj. Det mener vi var afgørende for en tæt og effektiv styring”, fortæller Per Hansen.

LÆS OGSÅ: Stresstest de sundhedskritiske forsyningskæder

Han fremhæver fem læringer fra den ekstraordinære situation:

1. Gennemsigtighed og åbenhed i data var afgørende for at skabe effektiv sporing af varer og et effektivt vareflow. Alle skal til enhver tid digitalt kunne se, hvor i kæden en given ordre befinder sig.
2. Unikke ordrenumre gør livet langt lettere i en krisesituation. Det vanskeliggør arbejdet markant, hvis alle led i forsyningskæden anvender deres eget ordrenummer, så et givent vareparti kan have fire eller seks forskellige ordrenumre.
3. Tæthed mellem de centrale aktører er essentielt, kontakt dagligt eller flere gange dagligt er vigtigt.
4. War Room-tilgangen er en stor fordel, fordi den centraliserer overblik og beslutningskraft. Det giver bedre og hurtigere beslutninger i en tid, hvor hastighed er helt afgørende.
5. Husk at fejre succeserne undervejs, det kan være vanskeligt at fastholde energi og motivation for alle medarbejdere, som er under hårdt pres og muligvis oplever meget kritisk omtale i det offentlige rum. Det er vigtigt at nære motivationen.