Nyt PMO styrker portefølje- og projektstyringen

Behovet for et styrket Project Management Office (PMO)

I Region Sjælland oplevede enheden Data og udviklingsstøtte (DU) ikke at have et klart overblik over projekter og driftsopgaver. Derfor satte de ofte nye opgaver og projekter i gang, uden at vide hvordan disse passede ind i den samlede portefølje. DU havde desuden ikke et reelt overblik over de ressourcer, de havde til rådighed, og det var uklart, hvad medarbejdernes tid gik med. I mange tilfælde resulterede det manglende overblik i, at medarbejderne blev overbelastede, og projekterne var underbemandede.

”Vi vidste ikke præcist, hvilke projekter eller driftsopgaver der var i gang, og vi satte ofte bare flere projekter i gang, når vi fik en god idé.”
– Tove Erecius, Datachef hos DU

Som følge af det manglende ressourceoverblik havde DU svært ved at sikre de rigtige kompetencer til deres projekter. Nogle få nøglepersoner blev flaskehalse, hvilket gjorde projektarbejdet personafhængigt og sårbart og førte til en skæv fordeling af arbejdet mellem medarbejderne.

DU’s projekter og driftsopgaver fulgte samtidig ikke en klar metode og var ikke ordentligt dokumenterede. Det gjorde det svært for DU at sammenligne og prioritere projekterne.

”Før var det svært at have agilitet og en fleksibel måde at prioritere og omprioritere løbende.”
– Mahad Huniche, Direktør for DU

Nyt PMO skaber bedre overblik over projekter og ressourcer

DU ønskede at etablere et nyt PMO for at skabe overblik over ressourcer og styrke deres portefølje- og projektstyring.

Som første skridt i udviklingen af det nye PMO afklarede DU formålet og ambitionen for PMO’et. DU definerede herefter PMO’ets organisatoriske placering, opbygning, styring og ansvarsområder i samarbejde med ledelsen og med input fra hele DU for at sikre relevans. Et særligt fokus var, at elementerne i PMO’et blev designet efter at være minimalistiske og militaristiske – dvs. få regler, som altid skal overholdes.

Som det næste vigtige element definerede DU livscyklussen i både projekter og driftsopgaver. DU har beskrevet alle faser og gates i detaljer, så kravene er helt tydelige for alle. Derudover har DU beskrevet porteføljestyringsprocessen, så de sikrer, at porteføljen af projekter og driftsopgaver er sat rigtigt sammen i forhold til den strategiske retning, og dermed også sikrer, at projekter og driftsopgaver bidrager til at realisere enhedens strategiske mål.

Desuden har DU sørget for klart at definere begreber samt rolle- og ansvarsbeskrivelser, så alle kender deres opgaver i forbindelse med PMO’et. Der er også blevet lagt et stort arbejde i at tilpasse redskaber og skabeloner og stille disse til rådighed for DU.

PMO’et er forankret i både de formelle og uformelle processer i DU

Det nye PMO er velintegreret i arbejdsgangene i DU. PMO’et faciliterer visitationsmøder, hvor nye projekter er blevet diskuteret og rammesat af repræsentanter fra de forskellige fagligheder i DU. Herefter bliver projekterne fremlagt for ledergruppen, som godkender formål og værdiskabelse samt afsætter ressourcer med udgangspunkt i den nuværende prioritering af porteføljen.

Hver tredje måned tager den samlede ledergruppe hele DU’s portefølje af projekter og driftsopgaver op til genprioritering. Det sker på porteføljestyringsmøderne, som PMO’et faciliterer.

Uden for de formelle møder bruger DU PMO’et som sparringspartner til fx at forme nye projekter og estimere ressourcer. PMO’et er blevet en fast del af, hvordan DU arbejder med projekter, og både ledelsen og medarbejderne tager ansvar og ejerskab for, at projektmetoden og -modellen bruges.

”Vi er alle sammen PMO – alle i DU tager ansvar for deres del.”
– Janne Refnov, Udviklingschef hos DU

PMO’et skaber allerede værdi for DU

DU oplever allerede, at det forbedrede overblik over projekter og ressourcer skaber værdi. Særligt porteføljestyringen er værdiskabende, da den giver overblik og skaber takt og fart i både projekterne og driftsopgaverne.

Projekter bliver nu ikke længere startet ved kaffemaskinen, men derimod af den samlede ledergruppe, der ud fra et velovervejet projektoplæg tager stilling til, hvorvidt et projekt skal startes op. Det har gjort det synligt, hvilke projekter og opgaver der er i gang, og hvilke der skal til at starte ¬– og skabt en transparens, der skaber fundamentet for bedre planlægning og bedre mulighed for at bruge medarbejdere ud fra tid og kompetencer.

”Den helt store gevinst ved PMO’et er, at vi har det samlede overblik over projekter.”
– Tove Erecius, Datachef hos DU

Den forbedrede porteføljestyring har givet lederne et langt bedre overblik og mere ro i maven. Men derudover har det også ført til mindre pressede medarbejdere, da transparensen opleves som et sikkerhedsnet, der sikrer, at folk ikke bliver overbookede i samme grad som tidligere.

Den seneste arbejdspladsvurdering viser da også, at oplevelsen af klarhed omkring formål, roller og ansvar, kompetencer, bemanding m.m. er steget fra 50% til 73% efter indførelsen af PMO.

”Det er en genial måde at linke ledelse til administration.”
– Forsknings- og innovationschef hos DU

Næste skridt: fortsat forbedrede projektkompetencer i DU

”PMO’et er stadig ved at finde sin rolle i DU – hvor proaktivt det skal være, og vi andre skal også øve os i at bruge det.”
– Anne Bernth, AI-chef hos DU

DU er ikke færdige med udviklingen af deres PMO – og bliver det nok heller ikke i den nærmeste fremtid.

Direktør for DU i Region Sjælland, Mahad Huniche, siger det meget klart, når han udtrykker, at hvis ikke processerne følges, og PMO’et videreudvikles, så går det i stå og dør. Det vigtigste næste skridt, som PMO’et arbejder på, er derfor at fortsætte med at skabe endnu bedre projektkompetencer i DU.