10.06.2016 | Strategi & ledelse
Involvering skaber de største gevinster på den lange bane
Maersk Line Operations har de sidste tre år optimeret på alle dimensioner af forsyningskæden. Det har foreløbig resulteret i 100 millioner dollars på bundlinjen, og rejsen er kun lige begyndt.
Indtil videre har Maersk Lines Operations-organisation løftet effektiviteten så meget, at behovet for ressourcer er reduceret med 25 procent. Foto: Maersk Line.
Maersk Line styrer en af verdens mest komplekse forsyningskæder. 600 containerskibe er i evig bevægelse overalt på kloden døgnet rundt. Det svarer til 13,5 procent af al containertransport i verden og repræsenterer en årlig værdi på mere end 700 milliarder US dollars. Her kan man i sandhed tale om en global forsyningskæde, og kompleksiteten er betydelig. Men containershipping er ikke kun global, omfattende og kompleks, den er også genstand for ekstreme påvirkninger og forandringer. De tre største usikkerhedskilder er volatile fragtpriser som følge af markedsudsving, volatile oliepriser og meget svingende udbudsmængde.
"Co-creation kan virke langsommere, men sagen er, at tilgangen er hurtigere på den lange bane, fortæller Rasmus Nagel, Head of Operations Transformation, Maersk Line. Foto: Maersk Line.
Maersk Line besluttede sig derfor i 2013 for at være og vedblive med at være de bedste på markedet gennem opbygning og eksekvering af industriens stærkeste forsyningskæde.
Midlerne har været en kulturrejse med fokus på ansvar og mening. Vi har valgt en involverende tilgang til transformationen. Co-creation kan virke langsommere, men sagen er, at tilgangen er hurtigere på den lange bane. Vi går ikke kun efter de hurtige gevinster her. Vi vil være, og vi vil vedblive med at være, de bedste til at eksekvere forsyningskæden, fortæller Rasmus Nagel, der er Head of Operations Transformation, Maersk Line.
Globale standarder
Transformationen blev designet i efteråret 2013, lanceret i starten af 2014 og har tre overordnede mål:
- Levere en bedre ydelse og et bedre produkt til kunderne.
- Forbedre bundlinjen.
- Skabe mere mening og højere trivsel for Maersk Lines medarbejdere.
Vi tror på, at vi skal arbejde med kultur, indstilling og tankesæt for at opnå målene på den lange bane. Det skal være strukturelle forandringer, som har en løbende forbedringskultur indbygget, fortæller Rasmus Nagel. Maersk Line har arbejdet på fem hovedspor i transformation, nemlig:
- Processer
- Data
- Ledelsesprincipper
- Organisation
- Løbende forbedringer
Hovedelementet i de fem spor er at skabe globale standarder for, hvordan vores processer eksekveres, hvordan processerne leverer, hvordan vi bruger data, hvordan vi leder etc. Det skal reducere kompleksitet, og det er også i høj grad allerede lykkedes, idet kompleksitetskurven er knækket, så vi i dag oplever faldende kompleksitet. Vi har fx reduceret antallet af måder at eksekvere de enkelte processer fra mange til én global standard, fortæller Rasmus Nagel.
Transformationen bliver faciliteret af et internt team, der har en facilliterende rolle og skal lære ledere og medarbejdere i de forskellige funktioner og regionale kontorer med at skabe de konkrete transformationstiltag.
Vi vil være, og vi vil vedblive med at være, de bedste til at eksekvere forsyningskæden
25 procent færre ressourcer
Rasmus Nagel understreger, at transformationen ikke er et tidsbegrænset projekt; men at det er en vedvarende rejse, der løbende skal udvikle kulturen, så alle som noget helt selvfølgeligt tager forretningsansvar og altid er på jagt efter små og store forbedringer.
Indtil videre har Operations-organisationen løftet effektiviteten så meget, at behovet for ressourcer er reduceret med 25 procent. Der er også markant færre brandslukningsopgaver, organisationen er blevet klogere på leverancen til kunden, kundeservice er blevet hurtigere og dygtigere, og virksomhedens evne til at foretage korrigerende handlinger ved uforudsete hændelser er forbedret.