Herlev Hospital - Logistikken er hospitalets livsnerve

Hvad gør man så, når man står overfor at ændre noget så grundlæggende som selve den eksisterende driftsmodel? Det er den udfordring, som Herlev Hospital er i gang med at løfte ifm. udvidelsen af hospitalet, der ifølge planen skal stå klar i andet halvår af 2020. En af de driftsopgaver, der i fremtiden skal løses på en anden måde, end den bliver løst i dag, er sengelogistikken. Langebæk har sammen med Service & Logistik på Herlev skabt fundamentet for den fremtidige drift.

Når medierne fokuserer eller samtalen falder på hospitalerne, er det yderst sjældent logistikken, den handler om. Det vil faktisk ikke være helt forkert at sige, at logistikkens betydning ofte bliver overset i den offentlige debat, der i mange år mest har handlet om behandlingsgarantier og varme hænder. Det er på trods af, at logistikken er afgørende for stort set alt det, der foregår på et moderne hospital. De daglige driftsopgaver lige fra udbringning af medicin, udstyr og forbrugsvarer til klargøring af operationsstuer m.m. varetages af et personale, som arbejder utrætteligt i baggrunden. Et område i det komplekse system, der spiller en stor rolle for den daglige drift, er sengelogistikken.

På Herlev Hospital er der i dag ca. 700 senge i omløb. Det lyder måske ikke af meget, men på en hvilken som helst dag skal omtrent halvdelen igennem systemet. Lidt forenklet forklaret, fokuserer sengelogistikken på 3 overordnede opgaver: Sengevask; Klargøring, opbevaring og transport af rene senge; samt Håndtering & transport af urene senge. Opgaverne involverer mange medarbejdere, som kommer ud i samtlige kroge af hospitalet, hvor de undervejs skal manøvrere igennem flere knudepunkter, særligt elevatorerne til højhuset. I dag ligger sengevasken i den samme bygning som da hospitalet blev indviet i 1976. Servicebygningen er forbundet med Akutmodtagelsen ved hjælp af en lang korridor i kælderen. Dette område anvendes både til at opbevare de rene senge indtil de skal bruges og til at transportere sengene til fra sengevasken til akutmodtagelsen ved hjælp af en specialbygget monorail.

Som Afdelingschef for Service & Logistik, Louise Lindelof, forklarer, giver den eksisterende struktur rigtig god mening: "Op til 85% af alle patienter, der bliver indlagt på hospitalet, bliver indlagt via akutmodtagelsen og derfor er det der, langt størstedelen af de rene senge bliver taget i brug. Udfordringen for os er, at et af de primære formål med udvidelsen af hospitalet, er at etablere en ny og bedre akutmodtagelse i en af de nye bygninger. Det siger næsten sig selv, at det har en enorm betydning for sengelogistikken, og derigennem effektiviteten af den daglige drift på tværs af hospitalet," siger hun og fortsætter: "Vi blev ganske enkelt nødt til at sikre, at sengelogistikken blev tænkt ind i det nye byggeri lige fra starten af."

Hurtigt i forløbet står det klart, at det hverken er rentabelt eller praktisk fra et dagligt driftsperspektiv at renovere den eksisterende sengevask og forbinde den med den nye akutmodtagelse. "Da den optimale struktur imidlertid også i fremtiden indebærer en tæt sammenhæng mellem sengevask og akutmodtagelsen, blev det derfor besluttet, at etablere en ny sengevask i kælderen, direkte under den nye akutmodtagelse. Det medførte dog en række skærpede krav til den daglige logistik, der alle er indbyrdes forbundne på den ene eller anden måde, og derfor yderst komplicerede at leve op til."

"For det første får vi en del mindre lagerplads, end vi har i dag. hvilket gjorde det nødvendigt at kigge på hele flowet af senge igennem hospitalet med henblik på at effektivisere det. For det andet, betyder udvidelsen af hospitalet og den ny sengevask, at vi blev nødt til at evaluere de eksisterende forretningsgange ned i mindste detalje med henblik på at justere eller erstatte dem i henhold til de nye krav. For det det tredie var der en enorm usikkerhed forbundet med de nye krav. Og for det fjerde blev vi nødt til at overveje, hvordan alle disse ændringer ville påvirke de mange forskellige medarbejdergrupper på hospitalet, fra læger, sygeplejersker og andre klinikere på de forskellige afdelinger til de medarbejdere, som er direkte involveret i sengelogistikken."

"På det tidspunkt, blev det temmelig tydeligt, at vi ikke kunne løfte opgaven uden en ekstern partner. Vi er en driftsafdeling og har ikke de rette kompetencer til den form for analyse og planlægning, som opgaven kræver. Med tanke på hvor mange medarbejdere, der ville blive påvirket af forandringer, var det samtidig meget vigtigt for os, at finde en partner, der kunne løse opgaven på en ordentlig måde. Det var da vi undersøgte markedet af rådgivere, at vi blev sat i forbindelse med Langebæk. Det var et nyt bekendtskab for mit vedkommende men jeg fik hurtigt et godt indtryk af dem, og hørte også gode ting fra kollegaer, som kendte dem fra projekter, bl.a. på det nye universitetshospital i Odense og det nye Hospital for Nordsjælland i Hillerød."

For Langebæk bestod opgaven i første omgang at indsamle og analysere en enorm mængde data. Dernæst at udvikle et analyseværktøj, som kunne håndtere både mængden af data og de indbyrdes afhængigheder i de mange variabler, som værktøjet skulle tage højde for. Det gjorde det muligt at opstille forskellige scenarier for fremtiden under hensyntagen til den store usikkerhed forbunden hermed, og på den baggrund at fremkomme med den anbefaling, som styregruppen for hospitalsudvidelsen valgte at følge.

"Vi har fået utroligt meget ud af samarbejdet med Langebæk", fortæller Louise Lindelof. "Det primære er selvfølgelig, at vi har fået valideret, at planen for den nye sengevask holder vand, så at sige. Samtidig har vi fået en langt større indsigt i systemet som helhed, hvilket har gjort det muligt for os at optimere effektiviteten ift. hvad den er i dag. Det har så igen muliggjort, at vi bliver mere fleksible i den nye sengevask, som udover standardsengene også vil kunne anvendes til specialsenge, specialmadrasser samt forskellige former for medicinske hjælpemidler. Derudover har Langebæk været en stor hjælp mht. skabe støtte til at gennemføre de nødvendige forandringer ude blandt de forskellige medarbejdergrupper. Men vigtigst af alt er nok, at vi er blevet bedre til at tænke systemisk, og derfor nu er mindre tilbøjelige til at lade os begrænse i vores overvejelser, f.eks. ved at forfalde til vanetænkning, eller ved at forudsætte, at der er nogen ting, som ikke kan ændres."

"Nu går der så lidt tid, før vi får at se om det scenarie, vi arbejder ud fra, rent faktisk holder stik. Men vi står tilbage med en følelse af, at Langebæk har gjort deres absolut bedste og har været meget påpasselige med ikke at love mere, end de har kunnet holde. Samtidig har vi følt os utrolig godt informeret om og meget involveret i de beregninger og beslutninger, som har været nødvendige for at planlægge projektet. Det har været med til at skabe stor troværdighed omkring projektgruppen og tryghed, såvel i styringsgruppen som blandt de berørte medarbejdergrupper. Så vi er meget fortrøstningsfulde for fremtiden," slutter hun.

Lyt også til SCM Agendaen "Effektive logistikløsninger til den offentlige sektor"