Brug problemer til at skabe innovation og udvikling

Af: Kurt Ottesen, KSO innovation

Virksomheder har i stadig højere grad fået øjnene op for det potentiale, der ligger i at bruge løsning af problemer som et vigtigt middel til at udvikle organisationen og dens medarbejdere. Med en brug af den rigtige systematik i problemløsningen, hvor medarbejderne involveres og bliver trænet, parallelt med løsningen af problemet, får man ikke blot løst et problem, men man får skabt en virksomhed, hvor løbende forbedringer for alvor bliver en del af alles dagligdag.

Da jeg fik min første chefstilling, led jeg af den vrangforestilling, at en af mine væsentlige ledelsesopgaver var at levere løsning på problemer. Ikke fordi jeg syntes, at jeg nødvendigvis var klogere end mine kolleger, men fordi jeg antog, at det blev forventet af mig, og i nogen grad også fordi jeg ofte mente hurtigt at kunne se den rigtige løsning for mig. Jeg erfarede med tiden, at den indgangsvinkel typisk indebar nogle problemer. Selv om jeg normalt ret hurtigt besluttede en løsning, så tog implementering af løsningen ofte evigheder, og lige så ofte var begejstringen over min løsning hos de andre til at overse. Efter nogen tid måtte jeg desuden opleve, at problemet mange gange vendte tilbage med fornyet styrke, fordi problemet kun lige var blevet fixet og ikke løst til bunds. Og endelig kunne jeg - måske ikke så overraskende – opleve, at mine kollegers evne til – og interesse for – at løse problemer ikke blev større med tiden. 
Efterhånden lærte jeg på den hårde måde, at en leders væsentligste rolle i en problemløsning er, at etablere den rigtige proces, at engagere de relevante medarbejdere i processen, og derefter at understøtte problemløsningen med at stille de rigtige spørgsmål undervejs. Den rigtige problemløsningsproces kan opdeles i en række logiske trin, der både hjælper til at speede hele processen op, og samtidig hjælper til at sikre, at man ikke falder for fristelsen til at springe på den første, den bedste løsningsmulighed, uden sikkerhed for, at det er det rigtige valg. Denne systematik kan hjælpe til at træne alle i organisationen til at kunne gennemføre en god problemløsning, og ad den vej hjælpe til at skabe nytænkning og nyudvikling i alle dele af en virksomhed.
En af mine første oplevelser med lean – for adskillige år siden, og før jeg vidste, hvad lean var for noget – udsprang af det problem, at vi havde vundet en pænt stor kontrakt, som ved en fejl var prissat alt for lavt. Opgaven gik ud på at ”sy ledningstræer”, som de nemt kunne montere i kundens elektronikapparater. En ret simpel opgave, hvor ledninger skulle afklippes, afisoleres og sys eller klipses sammen, så man fik styr på den skov af ledninger og kabler, som fyldte meget i den tids elektronikkasser. Udsigten var en tabsgivende produktion i en længere tid fremover, og løsningen på problemet lå lige for: At komme ud af den kontrakt hurtigt og billigst muligt. Mine kolleger overtalte mig til at give sagen en chance og lade områdelederen sammen med nogle erfarne operatører forsøge at gøre opgaven lønsom. I løbet af 2-3 uger havde de vendt op og ned på hele produktionsprocessen. Alle materialer, som de skulle bruge, blev flyttet fra lageret ind til montagepladserne, og udskrivning af produktionsordrer med tilhørende vareudleveringer blev droppet og erstattet af faste ugentlige leverancer. En mængde småværktøjer blev opfundet og indført, og teamet tog selv tidsstudier og målte forbedringer. Resultatet var en halvering af de forkalkulerede produktionstider og en god, lønsom kontrakt, og i det længere perspektiv en helt ny måde at forberede produktionsopgaver på. 

Fokusér på de rigtige problemer og få de rigtige med
Den første udfordring i den systematiske proces er at undgå at bruge tid på alle de problemer, som man alligevel ikke kan gøre noget ved. Ligger problemet inden for ens ansvarsområde, eller er det andre dele af organisationen, der har opgaven? Er det et problem, som forhindrer eller besværliggør opnåelse af egen afdelings mål, eller vedrører det kun nogle andre? Er det et problem, der har en størrelse, så der skal bruges tid på det lige nu? Det er nogle af de spørgsmål, som skal stilles inden man samler et team til en systematisk problemløsning. Risikoen er stor for at processen går i stå, hvis problemet ikke er væsentligt for egen afdeling, og nedturen er stor, når man møjsommeligt har arbejdet sig frem til en god og robust løsning for blot at opleve, at den aldrig bliver gennemført i praksis. Spild ikke dine kollegers tid med de forkerte problemer. Et problemløsningsteam skal involvere repræsentanter for dem, der har problemet inde på livet, og samtidig nogle, der har både magt til - og interesse i – at føre en løsning ud i praksis.

Brug systematisk problemløsning aktivt i den strategiske udvikling
En strategisk udviklingsproces er blandt andet karakteriseret ved, at de strategiske veje, som ledelsen ønsker at gå ud ad, ligger i et delvist ukendt terræn. Det indebærer med jævne mellemrum, at de udviklingsaktiviteter, som bliver igangsat, ikke fungerer som forventet, og de delmål, som er stillet op, ikke bliver nået. Det er problemer, som skal løses, for at undgå at strategiprocessen går i stå. Netop i den strate-giske udvikling vil det være helt afgørende for den videre fremdrift at få løst problemerne effektivt, så de ikke på et senere tidspunkt kommer igen og forstyrrer, eller helt forhindrer, den ønskede udvikling. Her er der et klart behov for en systematik, der sikrer, at alle nødvendige fakta kommer på bordet og bliver grundigt analyseret, inden beslutning om en løsning træffes. På den måde vil de snublesten, som uvægerligt vil optræde på vejen til et strategisk mål, ikke blot blive fjernet, men systematikken vil også kunne bidrage med en øget viden, og dermed gøre den strategiske udviklingsproces mere robust.

Effektiv problemløsning kan trænes
I mange virksomheder er særlige afdelinger eller personer dedikeret til problemløsninger. Stabsafdelinger som produktionsteknisk afdeling når der er produktionsstop, kvalitetsfunktionen når kvaliteten svigter, HR når det drejer sig om personalet eller arbejdsmiljø etc. Denne organisering er formentlig sket ud fra erfaringen, at en god problembehandling kræver både faglig viden, analytiske evner og en position i organisationen med tilstrækkelig power til at kunne gennemføre en løsning, så den virker. Ulempen er til gengæld, at hvis opgaven er lagt i hænderne på udvalgte naturtalenter eller udvalgte afdelinger, så sætter det en naturlig begrænsning for antallet af problemløsninger, der bliver gennemført, og dermed en begrænsning for virksomhedens udviklingshastighed. 
Heldigvis kan effektiv problemløsning trænes, så det i høj grad kan blive en naturlig del af alles job. Det er her, at den – indrømmet, noget firkantede – systematik kommer ind i billedet. Først og fremmest må man se i øjnene, at et problem ikke skal være ret kompliceret, før det ikke kan løses af en enkelt person alene. Normalt er der behov for flere forskellige kompetencer og erfaringer, så normalt løses problemer mest effektivt af et team, hvor de rigtige kompetencer er repræsenteret. Det må ikke betyde, at problemløsningen bliver til et langstrakt projekt med mange deltagere og lange møderækker. Det er vigtigt at processen får så megen fokus, at den ikke mister momentum undervejs. Derfor små teams, hvor man måske må give afkald på at få alle kompetencer repræsenteret. 
En træning fører deltagerne igennem en række steps, som skal sikre, at alle relevante fakta kommer på bordet, og de rette analyser er foretaget før en løsning besluttes. Det virker meget logisk, at man ikke skal beslutte en løsning før årsagerne til problemet er analyseret, og de fleste kan også være enige i, at det giver mening at indsamle de relevante fakta inden man går i gang med at analysere på dem. Alligevel tror jeg, at mange vil kunne genkende mine egne erfaringer, hvor nogle af disse trin er blevet sprunget let og elegant over, i iveren efter at komme frem til den løsning, som man intuitivt sidder inde med, og som hurtigt kan fixe problemet. Dermed kommer man til at mangle den sværeste, men også vigtigste del af øvelsen, hvor man kommer de spadestik dybere, der skal føre helt frem til den dybere liggende årsag til problemet, og dermed den årsag, som skal danne grundlag for den rigtige løsning.  Forbavsende ofte har jeg selv oplevet, at systematikken har ført til en problemårsag og dermed nogle løsninger, som har ligget langt fra vores umiddelbare antagelser. Det kræver disciplin at gå igennem de nødvendige trin i problembehandlingen, men erfaringerne viser, at det betaler sig i form af nogle løsninger, som også virker på den lange horisont.
Det japanske begreb Poka Yoke er et godt eksempel på øvelsen med at komme nogle spadestik dybere i jagten på den rette løsning. En medarbejder i produktionen laver en fejl, som ender med at blive et kvalitetsproblem i det færdige produkt. Problemet er en manglende instruktion af operatøren, og det bliver der rettet op på. Hvis fejlen er alvorlig, bliver det fremhævet i den skriftlige instruktion, at der her er et opmærksomhedspunkt. Men spadestikket dybere skulle afdække, hvorfor kunne fejlen overhovedet ske, og ligeledes hvorfor fejlen kunne komme helt igennem til det færdige produkt uden at blive opdaget. Mange værktøjer og konstruktionsændringer er netop indført for at sikre, at en operation ikke kan gennemføres, uden at man gør det korrekt.  

De x trin i en systematisk problemløsning
Vælg det rigtige problem. Inden igangsætning af en problemløsnings- proces kan man have gavn af at stille sig spørgsmålene:

• Er det mit problem, forstået som et problem, som står i vejen for arbejdet hen imod mine eller mine mål?
• Vil jeg have den fornødne autoritet til at implementere en løsning, når den foreligger?
• Er problemet så vigtigt, at det skal løses nu, og er tidspunktet det rigtige?

Hvis man svarer nej til blot et af spørgsmålene, vil det være en god grund til at droppe problemet, udsætte problemløsningen til en anden gang eller overlade det til nogle andre. 
Gør problemet konkret. Hvilket mål er generet af problemet, hvor langt er man fra målet, og hvor langt skal en problemløsning bringe os fremad? I mange tilfælde vil den første erkendelse være et behov for at sætte tal på både mål og aktuel status. Hvis målet er udtrykt som nogle ambitiøse, men lidt diffuse, hensigtserklæringer, så vil det gøre arbejdet med problemløsningen tilsvarende uklart for deltagerne i problemløsningen.
Gå fra mange symptomer til de få mulige årsager. Værktøjerne til at komme frem til en liste over mulige årsager til problemet er talrige. Brainstorming, udarbejdelse af et fiskebensdiagram og opstilling af paretodiagrammer er nogle af dem, der er hyppigt anvendt. Alle sten skal vendes, og det stiller krav til både kendskab til den eller de processer, problemet vedrører, og samtidig en evne hos teamet til at tænke utraditionelt.
Dyk ned og find en anvendelig ”Root Cause”. Det værktøj, jeg selv har mest erfaring med at anvende, er Toyotas 5 gange hvorfor. Ved at tvinge sig selv til at stille spørgsmålet hvorfor gang på gang, får man bearbejdet en mulig årsag så langt til bunds, at den rigtige løsning derefter ofte ligger lige for. Samtidig får man testet årsagen, og forbavsende ofte opdager man, at den formodede årsag ikke er den rigtige. 5 X Hvorfor kræver træning at gennemføre. Mange har opdaget, at ende med en ubrugelig Root Cause, når spørgsmålene har ført en på vildveje. Man har ikke megen nytte af at komme frem til en forklaring på et kvalitetsproblem med en dårlig produktkonstruktion, eller en forkert håndtering af produktet hos kunden. De færreste problemer kan vente på, at der bliver udviklet et nyt og bedre produkt. 
Beslut en løsning og gennemfør den. Med den rette Root Cause er løsningen som nævnt ofte lige for. Opgaven med at gennemføre den kan så til gengæld være ganske arbejdskrævende, specielt, hvis mange skal involveres. Et hurtigt og intensivt implementeringsforløb, styret af aktivitets- og tidsplaner, kan sikre, at sagen ikke drukner i andre, daglige gøremål.
Følg op på implementering og resultater. En 3-måneders periode til at få implementeret en løsning og til at demonstrere, at den giver de ønskede resultater, vil ofte være en god målestok. Hvis fremdriften desuden vises på tavlen, uge for uge, så er der en god chance for succes.  

Også god problemløsning kræver øvelse
Som så mange andre ting i denne verden, så kræver god problemløsning øvelse. Systematikken og oplæring i anvendelse af den, kan sørge for, at strukturere processen og tjene som fælles værktøj for teamet, men hyppig anvendelse i dagligdagen er til syvende og sidst, det, der tæller. Da Radiometer i sin tid startede sin udvikling med brug af Policy Deployment til styring af strategiudviklingen og omlægning til lean i alle funktioner, så var en af oplevelserne, at en god problemløsning var svær. Det blev ret hurtigt en barriere for, hvor hurtigt virksomheden kunne udvikle sig. Derfor har Radiometer de senere år gennemført en bred træning i problemløsning på alle niveauer i organisationen, med det ultimative mål at alle skal kunne deltage i løsning af problemer inden for deres eget område. Den indsats er omtalt i en artikel i et tidligere nummer af Effektivitet. (Se Effektivitet nr. 4, 2016: ”Når lean og forbedringer bliver en virksomhedskultur”).   

Læs her flere artikler fra Effektivitet nr. 2, 2018.

effektivitet.dk udbyder også kurset: Innovation gennem problemløsning den 1.-2. november i Jylland og den 5.-6. november i København. Læs mere her.