”It-projekter går jo altid galt...”

”It-projekt”. Ordet klinger i manges ører lidt af forsinkelse, ekstraregninger og søvnløse nætter. Og det er ingen hemmelighed, at meget kan gå galt i et it-projekt, hvis man ikke styrer processen rigtigt. Derfor har Apport Systems udviklet en projektmodel, som stiller store krav til begge parter i samarbejdet, men til gengæld sikrer, at der ikke dukker ubehagelige overraskelser op på vej mod målet: Et mere effektivt lager.

”Først og fremmest så arbejder vi jo med et fastpris-koncept, som er unikt for branchen. Vi kan mærke, at det giver stor tryghed for kunderne, at de kan være sikre på, at fakturaen ikke pludselig vokser,” fortæller Carsten Wetche, som er projekt- og systemchef hos Apport Systems A/S.

Den faste pris er et vigtigt element, men grundlæggende er der tre dele, som skal spille sammen, hvis implementeringen af et WMS-projekt skal blive en succes, fortæller Carsten Wetche. Det er teknikken, processen og organiseringen.

”Det er lidt som et cykelhold. Du kan have den bedste cykel og vide præcis, hvordan løbet skal køres, men uden et stærkt hold vinder du ikke Tour de France,” siger han.

Styr på teknikken

Det tekniske aspekt kan kunden trygt lade Apport tage sig af.

”Det er vores ansvar – selvfølgelig i samarbejde med kundens it-afdeling - at teknikken kommer til at fungere, og det har vi stor erfaring med,” siger Carsten Wetche, som til gengæld peger på den proces, der skal få projektet i mål, som et område, der kræver stor fokus fra begge sider.

”Det er et samspil mellem os og kunden, og det er vigtigt, at vi sammen får lagt den rigtige plan. Hvis man ikke ved præcis, hvor man skal hen, så er der en vis risiko for, at det går galt. Derfor gør vi meget ud af at lave en analyse, som i detaljer kortlægger, hvordan vi skal nå målet: Hvilke plukkemetoder skal vi bruge, hvordan skal man reservere varer, hvilke krav har modtagerne, hvilke særlige forhold skal vi tage højde for osv.?” forklarer Carsten Wetche.

Han bakkes op af Tommy Riise, som er logistikchef i det vestjyske tøjfirma ID. Tommy Riise har stor erfaring med at gennemføre it-projekter og har været med til at indføre Apport WMS hos ID. Han peger blandt andet på håndteringen af stamdata som et vigtigt punkt.

”Det, der nogle gange går galt med it-projekter som et WMS-projekt, er, at virksomheden ikke tager sin rolle alvorligt. Man tror, at man køber et system, som leverandøren bare kan komme og aflevere, og så sætter man ikke tilstrækkelige ressourcer og kompetencer af til at gennemføre det. Hvis ikke virksomheden har styr på de indre linjer og på de stamdata, som WMS-systemet skal bruge, så vil det jo blive et dårligt system,” forklarer han.

Den vigtige forankring

Det tredje ben er organiseringen af projektet, og den del kan man ikke undervurdere betydningen af, mener både Carsten Wetche og Tommy Riise. Bred forankring er afgørende for at lykkes med den forandringsproces, som indførelsen af et WMS-system grundlæggende er.

”Mange virksomheder har en tendens til at udpege en projektleder og så placere hele ansvaret hos ham. Det er sjældent en god idé. Der skal naturligvis være en projektleder, men projektet skal forankres på flere niveauer for at blive et fælles projekt – lige fra direktionen til folkene på lageret. Folks ’egne’ projekter overlever ikke i en organisation,” siger Carsten Wetche.

Tommy Riise supplerer:

”Man skal ikke sætte en lagerchef til at lede sådan et projekt oveni hans daglige arbejde. Han skal have dedikeret tid til det, og samtidig er det vigtigt, at resten af virksomheden spiller med. For eksempel ligger ansvaret for stamdata ofte et andet sted end på lageret, i vores tilfælde ligger det i indkøb,” siger Tommy Riise.

Da ID skulle indføre et nyt WMS, blev der derfor nedsat en intern projektgruppe, hvor alle relevante afdelinger var repræsenteret, fortæller Tommy Riise.

”Det handler jo om at ændre mindsettet i hele virksomheden, ikke kun på lageret,” forklarer han.

Beder om en underskrift

Apports projektmodel er bygget op omkring fire faste faser – analyse, udvikling/test, uddannelse og indkøring. Efter hver fase kommer et styregruppemøde, der er en hjørnesten i projektmodellen. Her gennemgås det hidtidige forløb grundigt, hvorefter virksomheden skriver under på, at alt er, som det skal være.

”Når vi i udviklingsfasen laver et design, som skal understøtte virksomhedens forretningsprocesser, så er det afgørende, at vi ikke går videre, før virksomheden kan sige ja til, at alt er på plads. Ellers skal vi til at lappe på det, efter at vi er gået i drift, og så er det nemlig, at projektet risikerer at løbe af sporet,” siger Carsten Wetche.

Tommy Riise er fortaler for, at både virksomheden og it-leverandør tager ansvar i processen, og derfor forstår han godt, at Apport beder om en underskrift.

”Det kan måske godt føles lidt voldsomt, men det giver god mening. Apport tvinger os til at sætte os ind i de enkelte faser og tage stilling til, hvornår vi er klar til at gå videre. Det er ansvarsfuldt, og på den måde ved vi også præcis, hvad vi har lovet hinanden,” siger Tommy Riise, der selv blev positivt overrasket over, hvordan implementeringen af Apports WMS forløb hos ID.

”Det var en aha-oplevelse af de store, at det kunne gå så ukompliceret  - jeg har prøvet en lignende proces tre-fire gange, men processen med Apport har klart været den nemmeste.”