Tag medarbejdere med på råd og opnå klogere løsninger

Hvad tiltrækker dig ved at arbejde med SCM?
Der er mulighed for hurtige og synlige resultater, hvilket jeg godt kan lide. Noget af det meste spændende ved supply chain-funktionen er den brede kontakt med organisationen og forretningen, som det indebærer. Jeg skal samarbejde og kommunikere på tværs af hierarkier og funktioner med både produktion, salg, markedsføring, it, finans etc. Jeg skal hele tiden ud af osteklokken og tænke nøje over, hvordan jeg kommunikerer, så det ikke bliver for teknisk, men bliver forståeligt og meningsfuldt for den eller dem, jeg kommunikerer med. Tidligere arbejdede jeg med indkøb, og her var det nemmere at få skyklapper på og være opslugt af indkøbsudfordringer. Den går ikke i supply chain, her skal jeg hele tiden forklare mig over for ikke-supply chain-folk. Det er spændende. I min nuværende funktion er jeg i en landeorganisation, hvor jeg tidligere var i en koncern-funktion. Her i den engelske landefunktion er jeg tættere på kunden, og vi har et endnu tættere fokus på kundens behov, kundeværdien og arbejder derfor meget med lean. Det kan jeg godt lide. Fokus på kunden gør det i øvrigt også nemmere at forklare meningen med en given arbejdsopgave for medarbejdere.

Er du individualist eller holdspiller?
Jeg er til en vis grad individualist, ellers var jeg næppe blevet leder. Men jeg er primært en holdspiller. Jeg spiller meget tæt sammen med mit team af medarbejdere og sammen med andre ledere fra andre funktioner. Jeg tror for øvrigt, at holdspil er meget skandinavisk, og jeg synes, at min ”skandinaviske” stil har en god virkning i min nuværende engelske arbejdssammenhæng. Jeg arbejder meget sammen med mit team, spørger dem til råds og overlader mange beslutninger til dem. Jeg foretrækker at inddrage mit team, når der er større beslutninger på spil. Men der er grænser, og jeg skærer ind imellem igennem og træffer en beslutning, det har jeg ikke problemer med.

Hvad er de væsentligste udfordringer i dit job lige nu?
Det er at lukke det ene af Carlsberg UK’s bryggerier på en ordentlig og værdig måde. Det er en stor udfordring, hvor 150 medarbejdere i Leeds skal stoppe ansættelsen hos Carlsberg næste sommer. Produktionen bliver samlet på vores bryggeri i Northampton, hvor bryggeriet sideløbende med den daglige drift også skal moderniseres og automatiseres. Det er også en stor udfordring at optimere og fastholde driften på samme tid. Der er mange forhandlinger med fagforeningen og medarbejderne om, hvordan vi både teknisk og menneskeligt klarer nedlukningen af Leeds-bryggeriet. Heldigvis har vi værdifulde erfaringer i Carlsberg fra Danmark med nedlukning af Valby-bryggeriet og flytning af produktion til Fredericia, som vi kan trække på. Det var en meget parallel situation til den, vi befinder os i nu her i England, og i den forbindelse har jeg tæt kontakt til mine danske kollegaer, der støtter mig med deres erfaringer.

Hvordan griber man den ledelsesopgave an?
Kommunikation, kommunikation og kommunikation. Det er vigtigt at samle læring op fra andre steder og anvende den; men jeg tror på, at det vigtigste er at tale med – og ikke tale til - de involverede hele vejen rundt og hele tiden. Skal vi have indrettet et nyt kontrolrum her i Northampton, tager vi de berørte medarbejdere med på råd. Hvis de føler sig taget alvorligt, vil de bidrage med masser af værdifuld viden, vi undgår fejl og vi opnår klogere løsninger. Vi opnår også, at medarbejderne hurtigere tager forandringer og nye løsninger til sig, tager ansvar og ejerskab. Det er helt afgørende for at få luft under forandringer, så de kan blive implementeret fuldt og helt. Kommunikation handler meget om at forklare rationalet på så tilpas mange måder, at det giver mening for alle involverede på alle niveauer. I Leeds arbejder vi med en nedlukningsplan, der skal sikre en så værdig og human proces for medarbejderne som muligt. Vi tilbyder overflytning af medarbejdere fra Leeds til Northampton, men det er for stor en flytning for de fleste.

Hvordan vil du beskrive dig selv som leder?
Jeg er en meget demokratisk leder, der uddelegerer meget. Det betyder ikke, at jeg ikke kan træffe beslutninger på egen hånd. Det betyder bare, at jeg tror på og også har erfaring med, at inddragelse giver det bedste forretningsmæssige resultat. Vi får mere viden samt passion i spil, og hele organisationen tager mere ansvar. Jeg elsker når folk tager ansvar, og jeg elsker, når der er engagement, energi og passion med i arbejdet. Jeg er også en meget praktisk leder, der har stort fokus på næste skridt og det nære. Det betyder selvfølgelig, at jeg nogle gange skal blive bedre til at gå op i helikopteren og tage tid til overblikket. Når jeg leder, giver jeg retning og rammer, men kun få konkrete instruktioner. Jeg overlader det i høj grad til medarbejderen selv at finde ud af, hvordan en opgave skal løses. Som supply chain-leder kommunikerer jeg vidt og bredt, og jeg kan blive endnu bedre til at have blik for, at mennesker er forskellige, indlærer forskelligt og bliver motiveret på forskellig vis.

Hvordan leder og motiverer du dine medarbejdere?
Jeg forsøger at rose mine medarbejdere, når der er anledning til det. Det vil jeg gerne blive endnu bedre til. Jeg tror, det har stor effekt, og det er noget, vi i Danmark er dårlige til. Her i England er folk meget høflige, og de er bedre til at anerkende gode – små som store – præstationer. Det kan jeg og andre danskere lære meget af. Derudover mener jeg, det er vigtigt, at jeg holder, hvad jeg lover, og at jeg er loyal over for mit team. Jeg er et bindeled mellem mit team og vores direktion, ligesom jeg og mit team er bindeled mellem virksomheden og fagforeningen. Her er jeg en slags ambassadør, der skal tage hånd om begge parters interesser. Jeg betragter lederens rolle som en rollemodel, hvor jeg skal gå forrest og angive et godt eksempel i min adfærd. Jeg skal ”walk the talk”. Det er ikke nok, at jeg siger det rigtige, min adfærd og indstilling skal også afspejle det rigtige. Lægger der noget papiraffald på produktionsgulvet, når jeg kommer forbi, bukker jeg mig ned og samler det op. Den slags små symbolske gerninger har stor signalværdi.

Hvordan synes du, at supply chain-lederens rolle har udviklet sig i din tid i faget?
Der er kommet meget større fokus på den menneskelige udvikling. Supply chain-lederen er mindre teknisk og mere en generalist-leder, der skal have forstand på at lede, motivere og samarbejde. Udfordringerne er: Hvordan skaber jeg mere tillid? Hvordan skaber vi medspil i stedet for modspil? Hvordan finder vi fælles løsninger? Der er selvfølgelig stadig en daglig drift og teknologiske systemer, der skal virke optimalt. Men det er ikke supply chain-lederens hovedopgave. Supply chain-lederen skal være mere rund og rummelig end tidligere, han eller hun skal evne at tiltrække og motivere medarbejdere. Glade medarbejdere er meget bedre medarbejdere, det er en meget bedre forretning, så simpelt er det. Men det er en svær udfordring at kommunikere med en organisation, som kører en 24 timers drift syv dage om ugen. Det kræver meget af mellemlederne.

Hvad bliver de vigtigste kompetencer for supply chain-lederen i fremtiden?
Fleksibilitet, omstillingsevne og evne til at håndtere menneskelige relationer. Finanskrisen har vist os alle, hvor vigtigt det er at kunne omstille sig hurtigt, og mine østeuropæiske kollegaer har vist mig, hvordan man kan omstille sig hurtigt. Virksomheder og supply chain-funktioner er ikke isolerede øer uden berøring med omverden. Vi er alle del af et netværk, og det er vigtigt at være del af et stærkt netværk og bidrage til, at netværket bliver endnu stærkere.

Hvordan kobler du bedst af fra dit arbejde?
I selskab med familie og venner. Jeg løber lidt og dyrker fitness, jeg trives også med at lave mad og læse en god bog.