Strategiudrulning som en del af leanrejsen
I projekt Leanrejsen har seks af de deltagende virksomheder deltaget i afprøvning og verifikation af værktøjet STU, Strategiudrulning. Det har krævet meget af deltagerne at implementere værktøjet, så det er forankret. Det er ikke lykkedes for alle, men værktøjet anvendes i dag af de virksomheder, som har ønsket det. For at nå dertil, blev modellen for implementering justeret flere gange. I forbindelse med implementeringen blev det også klart, hvad det er, ledelsen skal lære og dermed også, hvad organisationen skal lære.
Efterfølgende har værktøjet været anvendt i andre virksomheder. Det har givet en supplerende verifikation af, at værktøjet virker, og også at det er svært at anvende i praksis. Det kræver derfor, at ledelsen er kommittet til at ville anvende værktøjet, og fastholde arbejdet med implementeringen, indtil det er solidt forankret.
Læring i takt med implementering af lean
I projekt Leanrejsen har vi fokuseret på at udvikle en model for trinvis implementering af lean. Det kræver, at det for hvert trin er klart, hvad organisationen skal lære, og hvordan det skal læres. Der skal også være en sikker metode til at implementere både de ønskede forandringer og de nødvendige opfølgningssystemer.
For strategiudrulningen har vi identificeret tre læringstrin:
- Ledelsen lærer at nedbryde strategiske mål til forretningsprocesser, som skal forbedres med bidrag fra mange områder.
- Fra implementeringen af de nye forretningsprocesser til indfrielse af de strategiske mål er der mål for implementeringen og for effekten af de nye forretningsprocesser.
- Ledelsen foretager en regelmæssig opfølgning på afvigelser ved implementeringen af de nye forretningsprocesser og deres effekt, så deres implementering og effekt får samme fokus som den daglige drift.
Læringstrinene knytter sig til implementering af leanfilosofien, hvor organisationen har fokus på den samlede gennemløbstid. Forbedring af konkurrencekraften realiseres ved at afkorte den samlede gennemløbstid. Det driver en udvikling, hvor organisationen bliver mere adræt, og kan respondere hurtigere på ændringer i kundernes behov. For at blive hurtigere, fjernes der opgaver i de processer, som frembringer ydelserne. Når nogle opgaver ikke skal udføres, kan tiden til at udføre alle opgaverne, og tiden for gennemløbet, reduceres. Ved at fjerne opgaver fra leveringssystemet opnår virksomheden, at forbedringer bliver indbygget i den måde, opgaverne udføres på, så forbedringerne bliver vedvarende. På dette niveau er en proces blevet forbedret eller erstattet af en ny proces, som udføres på kortere tid og med en kortere gennemløbstid.
Forbedringerne forplanter sig ned i organisationen
Denne tankegang gælder for alle niveauer i organisationen. Det forventes, at den enkelte leder arbejder med at reducere gennemløbstiden for de processer, vedkommende er ansvarlig for. Ledelsen er ansvarlig for de strategiske processer. En strategisk proces vil ofte være en proces, som forløber på tværs af funktioner eller selskaber. Når ledelsen ændrer de strategiske processer, vil det resultere i, at nogle taktiske processer skal tilpasses disse ændringer. En taktisk proces kan være en proces, som forløber på tværs af ansvarsområder for forskellige faglige kompetencer. Den ansvarlige for disse taktiske processer skal tilpasse sine processer, så de fortsat fungerer efter hensigten i de nye vilkår, som den nye strategiske proces giver. Tilsvarende vil de operationelle processer skulle tilpasses, så de fungerer efter hensigten i de nye vilkår, som den nye taktiske proces giver.
Konsekvensen af ovenstående er, at den øverste ledelse kan påvirke processerne i store dele af organisationen ved at ændre i de strategiske processer. Det stiller krav om, at ledelsen på forhånd har (fået) undersøgt, hvilke konsekvenser det har, når en strategisk proces ændres. Ved at vælge de rette strategiske processer og ved at ændre dem på en måde, så alle niveauer bliver nødt til at foretage ændringer, der er i overensstemmelse med filosofien for virksomheden, kan der opnås forbedringer på alle niveauer i organisationen. Forbedringerne kommer på samme tid alle steder, og de vil derfor blive oplevet som et spring i konkurrencekraften.
Ledelsen skal vedkende sig ejerskabet af processen
Det første læringstrin indeholder den netop beskrevne proces, hvor ledelsen tager ansvaret for, at virksomheden opnår et spring i konkurrencekraften ved at ændre en strategisk proces. Ændringen har som konsekvens, at både taktiske og operationelle processer skal ændres, og at disse ændringer skal bidrage til den ønskede, samlede forbedring.
Selv om ledelsen har sikret sig, at den nye strategiske proces vil medføre den forventede forbedring, kan den ikke vide med sikkerhed, at der er den ønskede sammenhæng mellem årsag og virkning. Den bliver nødt til at behandle det som en hypotese, som skal verificeres, hvis den vil have sikkerhed for at nå det strategiske mål. For at kunne reagere i tide, skal der følges op på både implementering og effekt.
Når ledelsen vedkender sig ejerskabet af både processen og beslutningen, vil den behandle afvigelser med refleksion for at lære af dem. Opfølgningen bliver derfor anderledes, end den vil være for en strategiplan med nedbrydning af nøgletal. Nedbrydningen er også logisk for ejerne af de taktiske og de operationelle processer, som skal ændres, fordi den strategiske proces ændres. Der er således klarhed over, hvad der skal ændres, og hvorfor det skal ændres. De akkumulerede forbedringer er ledelsens ansvar, men bidragene fra de enkelte niveauer, vil være aftalt på forhånd. Når der er svigt i opfyldelsen af målene, vil de enkelte niveauer reflektere over, hvorfor deres hypoteser ikke bliver bekræftet.
Opfølgningen skal bekræfte, at procesændringerne virker
For at opfølgningen kan give information om, hvor hypotesen ikke holder, vil der for hver ny proces være tre parametre for opfølgning. Den første parameter viser, hvordan implementeringen af den nye proces forløber. Den anden viser, om den nye proces virker som forventet. Den tredje viser, om processen har den effekt på årets resultat som forventet. Med denne opdeling kan det analyseres, hvor vi tog fejl. Det er værdifuld information, når vi skal vælge, om vi vil kompensere ved at justere processen, eller vi vil gøre noget helt andet end oprindelig planlagt.
Ved etablering af strateginedbrydningen skal vi have identificeret de tre parametre, vi vil måle på. I planen for implementering skal de tre parametre være knyttet til aktiviteterne, så vi ved, hvilket bidrag de enkelte aktiviteter leverer til de tre parametre. Det er en vanskelig og krævende opgave, som det kræver disciplin at få indført. Vi har derfor identificeret det som det andet læringstrin.
Det tredje læringstrin er den regelmæssige opfølgning på implementeringen og effekterne af implementeringen. For at få en struktureret proces, er der udarbejdet et skema til opfølgning på afvigelser. Den ansvarlige for implementering af den nye proces udfylder dette skema inden opfølgningsmødet, så det kan behandles på mødet. Skemaet har en graf med årets måneder. I denne graf vises målet for året og resultaterne for den forløbne periode. Der er også en graf for den forventede udvikling af resultaterne i de kommende måneder, når de udarbejdede forslag til kompensering for afvigelsen er implementeret.
En anden graf viser i et Pareto diagram de største bidrag til afvigelsen. Det er en analyse foretaget af den ansvarlige for implementeringen. Vedkommende er ikke ansvarlig for hypotesen, som ejes af ledelsen. Alle bør derfor udfordre, om listen med identificerede årsager er udtømmende. Listen er udarbejdet ud fra den viden, den ansvarlige har. Det er vigtigt, at hele gruppens viden bliver anvendt til at få kortlagt, om der er andre, mulige årsager til afvigelsen. Andre, ikke medtagne, årsager er ikke kritik af den ansvarlige. Det er en hjælp til at få analysen gjort så bred og dækkende som muligt. Denne indsats skal anvendes til, i løbet af et par møder, at få afklaret om hypotesen holder. Breder der sig den opfattelse, at det gør den ikke, er denne erkendelse kommet tidligt, og mens afvigelserne er små. Der er derfor mulighed for at handle, så resultatet for året stadig kan nås.
Den ansvarlige har udarbejdet forslag til kompenserende handlinger. Disse forslag behandles også på mødet, hvor deltagerne forsøger at sikre, at der er en god sammenhæng mellem årsag og virkning. Denne del af opfølgningen er mere traditionel, og den skal udfordres for sammenhæng mellem afvigelse og årsagen hertil. Forslagene skal også udfordres for sammenhæng mellem indsats og effekt, samt om forventningerne til tidspunktet for effekterne er rimelige. Formålet med at udfordre analysen af de kompenserende handlinger er, at deltagerne føler sig trygge ved, at de løser problemet, så gruppen fastholder ejerskabet til den justerede hypotese.
Alle niveauer i organisationen skal bidrage
Ledelsen tager ejerskab til processerne og vælger de strategiske processer, der skal ændres for at opfylde årets mål. Organisationen afklarer, hvilke taktiske og operationelle processer der skal ændres som følge af den nye strategiske proces. Ved et samspil mellem niveauerne i organisationen identificeres bidragene til opfyldelse af målene. Nedbrydningen af strategiplanen til taktiske og operationelle niveauer gør det synligt for disse niveauer, hvad de skal ændre, hvorfor det skal ændres, og hvilken effekt ændringerne giver. Handleplanerne vil vise hvilke aktiviteter, der bidrager til opfyldelsen af de tre mål.
Opfølgningen fokuserer på at få verificeret hypoteserne for, at de nye processer opfylder målene for året. Når der er afvigelser, reflekterer ledelsen over årsagen. Ved en fælles indsats undersøges de mulige bidrag til afvigelsen så hurtigt som muligt, så ledelsen kan beslutte de nødvendige korrigerende handlinger for at opfylde målene for året.
