Lagerchefens fem største udfordringer

Lageret er under pres i disse år. Forandringer og nye tendenser dukker op som rørhatte i efterårsskoven, og lagerchefen bliver ustandseligt bombarderet med nye hensyn, som han eller hun skal tage højde for i valg og udvikling af strategi, drift, organisation og teknologi. Det internationale konsulenthus Capgemini har i ”Warehousing Report 2009” undersøgt lagerets udfordringer og forsøger at give et overblik over udfordringer og mulige løsninger. Vi leverer her et resumé af de vigtigste pointer i den omfangsrige rapport.

Lean er også nået til lageret
Forretningsudviklingsfilosofien lean er udviklet af bilindustrien og har spredt sig til mange andre sektorer i løbet af de sidste tiår. Lean er også nået til logistiksektoren og lokker med løbende forbedringer af lagerprocesser på 10-20 procent. Lean fokuserer på at fjerne aktiviteter, der ikke leverer værdi for kunden. Det kalder man ”spild”, og erfaringer viser, at mellem 30 og 90 procent af tidsforbruget i en forretning reelt er spild. Spild i et lagermiljø kan fx være:

* Overproduktion: Det er fx udførelse af Value Added Services, når der rent faktisk ikke foreligger nogen kundeordre.
* Ventetid: Det er fx, når varemodtagelsen venter på, at en registreret vare bliver registreret i WMS, eller når plukkeren venter på, at næste plukordre bliver udløst, eller på at varegenopfyldningen er gennemført.
* For meget transport: Det er fx lagring af varer i varepartier på lageret, selvom varen lige så godt kunne være sendt direkte til pluklageret eller til cross docking.
* Utilstrækkelige processer: For eksempel når der sker tjek af varenumre af modtagne eller plukkede varer, selvom der ikke er behov for tjek, eller når der sker overflødige aktiviteter, for at ledelsesrapporteringer, der ikke spiller nogen rolle, kan blive udfyldt.
* For meget lager: Når der fx ikke er tilstrækkelig med kapacitet til at placere varer, der bliver modtaget, så der opstår propper af varer i modtagelsesområdet, når varer er for høje til lagerdesignet, når lagerpladsen bliver dårligt udnyttet, eller når der er for meget emballage, som forstyrrer bevægelsesfriheden på lageret.
* For mange skridt/bevægelser: Når arbejdsstationer og/eller organisering fx ikke er optimal(e), eller når plukruterne ikke er optimerede.
* For mange defekter: Når varer fx er eller bliver beskadiget og efterfølgende kommer tilbage som returvarer, når ukorrekte stamdata resulterer i korrigerende handlinger, eller når fejlagtige pluk resulterer i efterfølgende korrigerende handlinger.

Implementering af lean i lagermiljøet kan have effekter i stil med restrukturering og reduktion af aktiviteter, omorganisering af arbejdsstationer, ændret lagerlayout, optimering af lageret, optimering af håndtering af fx løfteudstyr og emballagemateriale, ændring af den måde målstyring bliver udført og formidlet på, ændring af den måde arbejdsfordelingen mellem medarbejdere foregår på etc.

Logistikchefer spiller selvsagt nøgleroller i arbejdet for at opnå vedvarende forbedringer, og de skal i højere og tættere grad lede og støtte medarbejderne i forbedrings- og forandringsarbejdet. De skal fx:
* gå forrest med at udføre lean visionen og facilitere forandringsprocesserne eventuelt ved at hyre eksterne specialister
* stimulere skabelsen og udførelsen af idéer – uden selv at blive for involveret i idéernes indhold
* sikre og prioritere tilstrækkelig tid og ressourcer til forandringsarbejdet
* vedvarende vise opmærksomhed og følge op på leanrejsen i de normale ledelses- og kommunikationskanaler

Leanimplementering kan have konsekvenser for WMS. Hvis der sker ændringer med processer, layout, varelagringsprincipper, arbejdsorganisering og –udførelse samt rapportering, kan der blive behov for også at ændre i WMS.

Det grønne lager
Verdensopinionen og ikke mindst den politiske verden har sat fokus på klimaet. Det kaster nyt lys på grøn logistik, hvor lagre og distributionscentre udgør en stor potentiel kilde til besparelser på energiforbrug og CO2-udledning. Lagerchefer bliver i stigende grad mødt med ønsker og krav om mere bæredygtige lagerdesigns, som kan reducere mængden af CO2-fodaftryk. Capgemini peger i ”Warehousing Report 2009” på fem områder, hvor lagerchefen kan skabe et mere grønt lager. Det omfatter:

1. Foretag proaktive beslutninger hvad angår materialer anvendt til og i lageret. Valg af materialer til lagerkonstruktionen kan både give en mere effektiv og en mindre miljøbelastende bygning. Det kan fx være solid isolering af bygningens vægge og loft, vinduer i loft og vægge, der reducerer behovet for elektrisk lys samt undgå brug af giftige malinger og tæpper for at forbedre indeklimaet.

2. Det eksterne design. Lagerets ydre design har ifølge Capgemini en direkte indflydelse på bygningens miljøbelastning og nævner både vanddrænssystem, belysning og den måde lagerbygningen spiller sammen med den lokale landskabsgeografi på som eksempler.

3. Genbrug, transport og husorden. Genbrugsordninger for affald kan reducere affaldsmængder markant, anvendelse af miljøvenlige rengøringsmidler kan lette miljøbelastningen, ligesom brug af ikke fossile brændstoffer kan reducere brug af fossile brændstoffer til lagerkøretøjer og digitale trådløse kommunikationsteknologier kan reducere forbruget af papir betydeligt.

4. Energi- og vandeffektivitet. Her er der masser af optimeringsmuligheder. Klimastyringssystemer kan bidrage markant til at kontrollere temperatur samt indeklima i store lagerbygninger, varmepumper i kombination med jordvarme kan være en yderst effektiv vedvarende energikilde, ligesom bevægelsessensorstyret belysning kan være et aktiv. Tagvinduer, gennemsigtige materialer, sparepærer og solpaneler kan reducere belysningsforbruget.

5. Lagerdrift. Materialehåndtering og forsendelse er de sidste vigtige brikker i det grønne puslespil. Materialehåndteringsudstyr, der forurener mindre og anvender mindre mængder fossile brændstoffer såsom eldrevne trucks, er en god kilde til at reducere CO2-fodaftryk. Bedre og smartere udnyttelse af transportkapaciteten i lastbiler og containere ved hjælp af innovative pallesystemer samt bedre planlægning og ruteoptimering er ligeledes kilder til at reducere CO2-udledninger. Jo mere gods en transportenhed transporterer per kilometer, jo mindre belaster den enkelte vare klimaet. Det samme gælder for reduktion af transportskader, som reducerer mængden af returlogistik og derved mængden af kørte kilometre.

Lageret som shared service center
Forsyningskæder bliver udfordret af store udsving i både efterspørgsel og forsyninger, energi- og råvarepriser samt lønomkostninger. Forsyningskæder bliver også mødt med et voksende behov for at tænke bæredygtighed med ind i den samlede strategi. Det peger hen på, at der er behov for at gentænke logistikstrategier, og ifølge Capgemini er en af nøglerne at tænke nye former for lagersamarbejder og lagerintegration mellem parter i kæden og måske oven i købet også mellem konkurrerende virksomheder.

Forfatterne til rapporten fremhæver, at mere samarbejde vil kræve en højere grad af tillid og dataudveksling parterne imellem, end det er almindeligt i dag. De forventer, at der vil ske en udvikling af det fysiske, procesmæssige og systemmæssige lagerdesign, så lageret kan håndtere kompleksiteten ved, at flere forskellige partnere og kæder anvender lageret som et slags ”shared service center”.

Lagersystemer med Service Orientated Architechtures (SOA) kan være en stor hjælp til at opnå visionen om højere grad af samarbejde, fordi det kan:
* håndtere varenumre fra flere forskellige organisationer
* understøtte ordre- og forsendelseshåndtering for flere parter på en gang
* effektivt koordinere de fysiske lageraktiviteter for forskellige parter
* understøtte ”activity based costing” og ABC-rapportering

Rapportens forfattere erkender, at der er store barrierer for at indføre mere kædesamarbejde om lagerfaciliteter; men de understreger, at der også er meget store potentialer i visionen. De henviser til beregninger foretaget i ”The 2018 Future Value Chain Report” publiceret af the Global Commerce Initiative, Capgemini, HP og SAP AG, som identificerer en reduktion af omkostninger på 15 % eller mere ved højere grad af lagersamarbejde. Kilderne til omkostningsbesparelserne er lavere:
* lagringstid og –omkostning per palle
* håndteringsomkostninger per palle
* transportomkostninger per palle
* CO2-udledning fra transport
* lagerbindinger (færre lagre medfører mindre behov for sikkerhedslagre)

Bind lager og transport tættere sammen
Leverandører af både WMS (Warehouse Management System) og TMS (Transport Management System) har med stor flid og kompetence udviklet IT-systemerne til at være mere automatiserede, intelligente og fleksible. Der er dog ifølge forfatterne til rapporten behov for, at der også sker en udvikling af integrationen mellem systemerne, der styrer henholdsvis lageret og transporten. Årsagen er, at der er en tendens til, at der foregår en suboptimering i både lager- og transportstyringen til skade for den overordnede forsyningskædes effektivitet. Optimering af plukruter og ressourcer på lageret kan nemt lede til, at færdigpakkede paller står og venter i timevis i forsendelsesområdet uden, at der sker en klarmelding til en transportør. På samme måde kan det give stor værdi, hvis transportøren i god tid meddeler, hvilken rækkefølge pallerne skal læsses på en given lastbil, så det tilgodeser lastbilens optimale rute, så lageret kan tage højde for rækkefølgen af paller i forsendelsesområdet.

WMS og TMS er i dag ikke tilstrækkelig orienterede mod hinanden, og resultatet er ofte uheldige suboptimeringer på henholdsvis lager- og transportsiden.

De primære drivkræfter for bedre integration af lager- samt transportstyringssystemerne er hurtigere og mere præcise leveringer til lavere samlede omkostninger. De primære gevinster ved bedre integration mellem TMS og WMS er:
* bedre gennemsigtighed
* bedre synkronisering af driften
* bedre plukeffektivitet (ved at lade plukmetoden være styret af transporttypen)
* effektiv læsning som tilgodeser dynamisk ruteoptimering
* en platform for transportoptimering
* bedre kundeservice

Lageret som en flersporet motorvej
Mange detailkæder taler om vigtigheden af ”multi-channels” for at imødekomme kundernes behov og krav i fremtiden, hvor e-handel vil spille en større og større rolle. Det stiller nye krav til design af forsyningskæden og lagerstrukturen: Skal plukning og forsendelse af e-handelsordrer fx ske i et dedikeret e-handelslager, eller skal det integreres i det eksisterende lager-setup? Er der lager- eller transportaktiviteter, som skal outsources? Hvordan skal behovsplanlægningen og genopfyldningen af lageret organiseres?

Hvis en virksomhed beslutter sig for at etablere et integreret lager, der håndterer både butiksordrer og webordrer fra slutkunder, er der en række designfaktorer, som kræver opmærksomhed:
* skal lagerbeholdningen splittes op (fysisk og/eller administrativt) i e-handelslager og butiksordrelager, eller skal lagrene kombineres?
* skal indkøbsordrerne kombineres, eller skal der være separate spor for hver kanal?
* hvilke produkter skal lagerføres, og hvilke varer skal distribueres via cross dock og/eller direkte levering fra leverandøren?
* hvordan kan systemet både håndtere pluk af enkeltordrer og store multiordrer på effektiv vis?
* hvordan håndterer lagersystemet tilføjelsen af dokumenter som fakturaer, brochurer, kundebreve til forsendelsen? Som kuvert uden på pakken eller som indstik i pakken?
* hvordan placerer man adresselabels på forsendelsen – ved hjælp af plukkelisten eller ved at printe separat label?
* hvordan skal ordrerne pakkes – i forbindelse med plukning eller ved en pakkestation?

Håndtering af e-handelsvarer stiller også andre krav til teknologi, automatiseringsniveau og WMS, fordi e-handel er karakteriseret ved en bred vifte af produkter, små lagerniveauer og små ordrer. Når virksomheden når en vis ordrevolumen, vil det både være påkrævet og berettiget at investere i teknologi og automatisering som fx mini-load systemer til at lagre små varemængder i lastenheder, automatiseret sorteringssystemer til at sortere til multiordrer og foldnings- og lukningsmaskiner til automatisk lukning af forsendelseskasser. E-handel opstiller også en række nye udfordringer for WMS som fx håndteringen af den øgede mængde returvarer.

Den fulde rapport kan hentes på http://www.capgemini.com/resources/thought_leadership/warehousing_report_2009/