Kulturarbejde i global virksomhed resulterer i kønsbalance i ledelsen
I den private sektor udgør kvinder kun 32 procent, og når det kommer til lederstillinger, er andelen endnu mindre med kun 23 procent kvinder. Hos den norske koncern, ITP Group, der har afdelinger både i Norge, Danmark, USA/Canada, Vietnam og Kina, er tallene anderledes med koncernens kønsfordeling på næsten 50/50 på ledelsesgangene.
I den private sektor udgør kvinder kun 32 procent, og når det kommer til lederstillinger, er andelen endnu mindre med kun 23 procent kvinder. Men hos den norske koncern, ITP Group, er tallene anderledes med koncernens kønsfordeling på næsten 50/50 på ledelsesgangene. Foto: ITP Group. .
Gennem arbejdet med ITP Groups bæredygtighedsrapport kom det for dagen, at koncernen havde imponerende tal at præsentere vedrørende kønsbalancen i ledelseslagene. Med en samlet fordeling på 27 kvinder og 36 mænd, hvilket svarer til henholdsvis 43 procent og 57 procent, er ITP Group tæt på at opnå en ligelig fordeling på 50/50 blandt medarbejderne. Fordelingen er et resultat af bestræbelserne mod en sund virksomhedskultur og ikke nødvendigvis et direkte mål om ligelig kønsbalance, og derfor er den danske administrerende direktør i ITP Group, John Aamodt stolt:
”Vi har ikke aktivt arbejdet hen imod denne balance på samme måde som samfundet, hvor der lige nu er fokus på at skabe initiativer for at opnå netop sådan en kønsbalance. Det falder os meget naturligt at have sådan en tilgang. På den måde kan man måske sige, at vi er foran vores tid. Uanset hvad er jeg i hvert fald stolt over de resultater, vores arbejde med virksomhedskulturen har medført”, fortæller John Aamodt.
Hvor mange virksomheder benytter sig af kønskvoter for at løse diversitetsproblematikken, har ITP Group på intet tidspunkt overvejet den løsning. Ifølge John Aamodt medvirker direkte kønsfokus til forvirring:
”For mig har det ingen betydning, om det er en kvinde eller en mand - det skal bare være den rigtige person. Jo mere man fokuserer på køn, desto større forvirring skaber det – og det ender måske heller ikke med, at man får den rette kandidat. For os handler det i bund og grund om at opbygge et godt team og om at finde en fagligt kvalificeret person, der passer ind i teamet”, siger John Aamodt.
Læs også: Afgørende forskel at investere i medarbejdertrivsel
Med tilstedeværelse i Norge, Danmark, USA/Canada, Vietnam og Kina kræves en markant indsats for at navigere i de kulturelle forskelle. Mens Kina omfavner en kultur, hvor skift mellem jobs og virksomheder er almindeligt, følger Danmark en anden tendens. Med en ensartet kulturindsats i både Danmark og Kina er virkningerne tydelige i den kinesiske afdeling, hvor John Aamodts ihærdige arbejde med at forankre sine værdier tydeligt bærer frugt - og dette har resulteret i positive resultater:
”Der er stor forskel på at være en norskejet virksomhed i Kina fremfor at være en kinesisk virksomhed i den forstand, at kulturen i Kina er, at medarbejderne hopper rundt mellem jobs og virksomheder. Lige i vores tilfælde har vi fået stablet en sund kultur på benene, der gør, at medarbejderne faktisk bliver”, siger John Aamodt og fortsætter:
”Jeg har boet i Kina i 13 år og har været med til at opbygge vores forretning. Fordelen ved det er, at jeg har været synligt involveret i beslutningsprocesserne og dermed været med til at etablere vores værdier. Det er noget, som vores medarbejdere reagerer positivt på”, afslutter John Aamodt.
- PiB
