Hvis man som leder ønsker at øge performance blandt sine medarbejdere og udvikle talentmassen, er det ikke længere nok at svinge pisken eller lokke med en lønforhøjelse. Der skal andre og mere strategiske værktøjer til og så handler det om noget så simpelt som den gode samtale.
Det er de færreste virksomheder, som ikke kan skrive under på, at deres ledere og medarbejdere dagligt yder en kæmpe indsats, og at der generelt er travlt i virksomhederne. Men, i vores stræben på at gøre processer og medarbejdere mere effektive, tager vi os så tid nok til at stoppe op og besvare de to helt afgørende spørgsmål: "Har vi de rigtige medarbejdere?" og "Har vi travlt med de rigtige ting?".
Det handler om performance- og talent-management, det vil sige styring af den ydelse og de præstationer, som medarbejderne lægger for dagen. Hvordan sikrer man, at medarbejderne yder deres allerbedste med de ting, som giver virksomheden mest mulig værdi og samtidig har et tilfredsstillende arbejdsliv med spændende opgaver, der stemmer overens med deres kompetencer? Jeg vil i det følgende dykke ned i en række discipliner, der risikerer at blive forbigået, og som mange ledere oplever som et dilemma, måske endda en modsætning i forhold til den måde, de traditionelt har drevet ledelse og performance management på.
Mål alene giver ikke tilstrækkelig forbedret performance
Da begrebet performance management første gang blev introduceret i starten af 1990erne, handlede alt om medarbejdernes præstation, procesorienterede mål og kundemål. I dag er begrebet langt hen ad vejen funderet i forretningen med et strategisk fokus på at øge den kommercielle performance.
En fejl mange begår, er at bruge performance management som det altid har været brugt: At fokusere på effektiviteten i de løste opgaver, i stedet for at måle, om det er de rigtige opgaver, der løses. På den moderne arbejdsplads specialiserer flere og flere medarbejdere sig, og det stiller nye krav til en mere skræddersyet ledelsesstil, som tilgodeser, at det, der motiverer medarbejderne, helt afhænger af det enkelte menneske og dennes kompetencer og krav til faglig udvikling. Samtidigt skal det sikres, at alle arbejder frem mod de samme mål i en koordineret indsats. Som leder er opgaven således, at sikre, at alle forstår virksomhedens overordnede mål, afdelingens afledte mål, samt hvordan den enkeltes individuelle indsats kan understøtte disse mål bedst muligt. Alle skal vide HVAD, der forventes af dem og ikke mindst HVORFOR. En leder skal spørge sig selv: "Når han sine mål, hvis ikke, hvad kan årsagen så være, og hvordan hjælper jeg ham til at blive bedre?" Her er udfordringen alt for ofte, at ledere tyr til koncepter og værktøjer for at finde den rigtige løsning. Men det er sjældent nye, hypede begreber, som er opfundet til lejligheden, der skaber den store værdi. Men derimod gode og velkendte discipliner, som skal bruges på helt nye måder.
Samtalens kunst
En læge sagde engang, at han fandt det lettere at fortælle en patient, at han eller hun var kritisk syg end at have en performance-snak med en kollega. Det er tankevækkende. Men hvorfor er det så svært og gør vi det sværere end, det behøve at være? Ofte ligger ansvaret for disse svære samtaler hos afdelingscheferne, og en løsning på problemet er ofte at give dem en kort træning i, hvordan man taler performance og udvikling med medarbejderne. Men det er langt fra tilstrækkeligt. Ansvaret for, at afdelingsledere bliver bedre til dette, skal tilbage til HR-specialisterne, forstået på den måde, at disse skal sikre en grundig træning i den gode dialog og ikke mindst en forståelse af, at en arbejdsplads består af individualister med hver deres ambitioner, ønsker og mål og hvordan disse spiller sammen med virksomhedens mål.
HR-funktionen skal altså støtte afdelingscheferne og skabe forståelse for, hvordan den gode samtale udføres og vigtigst af alt, hvordan denne samtale bliver til en åben og ærlig dialog mellem to mennesker, hvor medarbejderen føler sig forstået, lyttet til og respekteret.
Den gode dialog består af fire centrale elementer (fig. 1), som tager udgangspunkt i virksomheden og dens overordnede forretningsmål såvel som medarbejderen og dennes individuelle ønsker og ambitioner. Der, hvor den gode dialog gør en forskel, er, når der både fokuseres på, hvad der kan kendetegnes som klassisk need to know og på, hvad der skal skabes klarhed omkring. Ja, det er vigtigt at tale om medarbejderens styrker, begrænsninger og udviklingsbehov, og ja, det er lige så vigtigt for virksomheden at kende de bedste talenter. Men der, hvor det virkelig rykker, er, når medarbejderen får mulighed for at tale om sine grundlæggende værdier, og hvorvidt de stemmer overens med virksomhedens værdier, om hans ambitioner, og hvad der motiverer ham. Og når dette sker i samspil med en ærlig udmelding fra virksomhedens side om, hvilke kompetencer og talenter, der kræves, ja, så opstår den ærlige dialog, hvor der tages hensyn til begge parters interesser.
Fra performance management til talent management
Når du har haft den vigtige samtale med din medarbejder, er næste skridt at finde ud af, hvordan du fastholder og udvikler dine dygtige medarbejdere, eller med andre ord, hvordan man kommer videre fra performance management til talent management. Er det virkeligt nok med en karriereplan, der bliver revideret to gange om året? Eller skal der andre og mere strategiske værktøjer til? Det tror jeg på, og det er her, talent management kommer ind i billedet: Det er netop et strategisk værktøj, der kan bidrage til at øge forretningsværdien og skabe nye vækstmuligheder ved at identificere, fastholde og udvikle virksomhedens største kompetencer.
Netop tiltrækning, udvikling og fastholdelse er altafgørende i en tid, hvor flere og flere danske jobs, både viden- og produktionsjob, ender i udlandet. Alligevel viser en undersøgelse, som PA Consulting Group har foretaget blandt flere end 20 af Danmarks største virksomheder, at Danmark i den grad halter bagefter udlandet, når det gælder en professionel tilgang til udvikling af den talentmasse, der er så vigtig for vores produktivitet, vækst og konkurrencedygtighed.
Umyndiggør vi vores talenter?
Ifølge undersøgelsen har hele 35 procent af de adspurgte virksomheder endnu ikke påbegyndt en kobling af deres talent management-plan med deres forretningsplan og markedskrav for på den måde at sikre organisationens konkurrencemæssige fordele fremadrettet. Dette til trods for at hele 75 procent af de adspurgte anser en sådan kobling for at være meget vigtig. Samtidig har hele 80 procent ikke en tilgang til talent management, der er differentieret fra konkurrenternes (60 procent anser ikke dette for at være vigtigt). Man kan spørge sig selv, om der i dette ligger en implicit tro på, at vi kan sikre konkurrencekraft og fordele ved blot at gøre som alle andre? Betyder det, at virksomhederne i realiteten ikke helt tror på, at talent management påvirker de forretningsmæssige resultater til trods for at en række undersøgelser påviser netop denne sammenhæng?
En anden udfordring er, at ledelsen ikke involverer talenterne tilstrækkeligt i talent management-dialogen. I flere end 75 procent af de medvirkende virksomheder foregår identificeringen af talenter som en ren top-down proces fra ledelsen eller HR. Dermed fratages talenterne indflydelse på helt centrale elementer i egen karriereudvikling. Lidt polemisk kunne man spørge, om ikke dette er en paradoksal umyndiggørelse af fremtidens ansvarlige ledere og specialister i virksomhederne? Vores erfaring viser, at de mest "modne" virksomheder inddrager talenternes egne ambitioner i identificeringen af "high potentials", og at dette stiller store krav til ledernes kompetencer i at tage udviklingssamtaler med dygtige og ambitiøse medarbejdere også de der ikke pt. anses for at være strategiske talenter.
Sådan vindes kampen om talenterne
Hvad gør man så som virksomhed for at løfte niveauet i forhold til udviklingen af talenterne? Det handler om hele kulturen i virksomheden. Virksomheden skal have rammerne og albuerummet til at udvikle sin talentmasse. Det er ikke nok at kommunikere sporadisk om, hvor vigtige medarbejderne er, og at karriereudvikling er en prioritet. Det skal være en del af virksomhedens DNA. Hvis talent management kun ses som et HR-initiativ, dør det det skal ses som en del af kerneforretningen og som et skridt på vejen til at øge væksten og konkurrencemulighederne både lokalt og globalt. Virksomhedens strategi i forhold til talent management skal også tænkes ind i employer value proposition og virksomhedens brand, således at man også udvikler tiltrækningskraften i forhold til nye talenter.
Første skridt er at definere de overordnede mål for talentudviklingen og sikre enighed og opbakning omkring de grundlæggende principper, der skal understøtte talentudviklingen i organisationen. Hvad mener vi, når vi siger talenter? Hvem ejer talenterne virksomheden eller den enkelte afdeling? Hvad skal drives af ledelsen, og hvad skal drives fra HR? Dernæst bør virksomheden definere de organisatoriske kompetencer, som vil være helt centrale for at sikre virksomhedens fremtidige strategi. Dette er afgørende for at kunne fokusere talentudviklingen til de personer og kompetencer, der vil gøre den størst mulige forskel for forretningen.
Når mål, principper og fokus er på plads, er det tid til at se på processer og værktøjer, herunder den gode dialog, til at understøtte talent management-indsatsen og uddanne ledelsen i brugen af disse. Husk på, at implementering af talent management stiller krav til ledelse og organisation, og implementeringen bør derfor betragtes og gennemføres som andre større forandringsprojekter med fokus på at udvikle organisationen.
Der er mange skridt og udfordringer på vejen til en mere professionel og strategisk tilgang til udvikling af talentmassen i de danske virksomheder. Første skridt er at professionalisere den vigtige dialog med vores medarbejdere og dernæst sikre, at vi igennem denne dialog fastholder og udvikler vores allerdygtigste talenter.
