Gule hatte og ny tankegang revolutionerer Widex’ supply chain

af

De gule kundehatte har skabt stor opmærksomhed i resten af Widex’ hovedkvarter. Foto: Widex.

37-årige Gustaf Høskuldsson er chef for den globale forsyningskæde hos høreapparatsproducenten Widex, hvor han har været i sammenlagt 12 år. Han er uddannet produktionsingeniør og kom direkte fra skolebænken til Widex, hvor han startede med planlægning af komponentproduktionen. Fra 2000 var han med til at implementere nyt ERP-system og kom siden til et af Widex’ datterselskaber, hvor han endte med at blive logistikchef. Han kom i oktober 2011 tilbage til hovedkvarteret i Lynge for at varetage logistikfunktionen og senest den globale forsyningskæde. Foto: Erhvervsmagasinet SCM.

Den stigende efterspørgsel efter Widex’ høreapparater gjorde, at virksomhedens leveringsevne trængte til at blive sat i vejret, da Gustaf Høskuldsson, nu chef for Widex’ globale forsyningskæde, i oktober 2011 kom tilbage til hovedkvarteret i Lynge nord for København. Han havde i et par år forinden været logistikchef i et datterselskab, og havde nu fået stillingen som logistikchef i moderselskabet.

Det var dog ikke bare leveringsevnen, der trængte til at blive strammet op – det samme gjorde virksomhedens forsendelsessystem. Det hændte, at forkerte varer endte i forkerte mængder til forkerte kunder, så Gustaf Høskuldsson startede med at ansætte sig selv i forskellige logistikfunktioner for at se, hvordan det stod til. Hurtigt stod det klart, at den interne kommunikation og arbejdsprocesserne ikke altid fungerede optimalt.

”Jeg fandt ud af, at medarbejderne var meget funktionsopdelte og kun optimerede inden for deres eget ansvarsområde, hvilket sammen med forsendelsessystemet var skyld i, at slutresultatet ud mod kunden ikke altid stod mål med vores kvalitetskriterier. Så derfor blev vi nødt til at få styr på vores processer og på at hænge sammen”, fortæller Gustaf Høskuldsson.

Den positive fabrik
Det første skridt, Gustaf Høskuldsson tog, var at beslutte, at der fremover kun skulle sendes varer ud én gang om ugen i stedet for dagligt. Der krævede overtalelse internt i organisationen, men det var vigtigt at få skabt en sådan struktur, fordi de ansatte havde en fornemmelse af, at de aldrig blev færdige med arbejdet, beretter Gustaf Høskuldsson.

”Så vi ændrede spillereglerne for at løfte leveringsevnen. Næste skridt var at stoppe skyttegravskrigen mellem de forskellige funktioner i supply chain, da der var tendens til at skyde skylden på sidemanden”.

Mere holdånd skulle til, og derfor startede afdelingerne projektet ”Den positive fabrik”. Her blev de ansatte bedt om at forholde sig til, hvad arbejdsglæde betyder for dem. For mange handlede det om at kunne arbejde uden for mange forhindringer. Men også om at have det sjovt og sidde ved siden af dem, man godt kan lide, samt blive udfordret.

Fokus på lederudvikling
I ”Den positive fabrik” blev det mellemledernes opgave at matche talenterne med opgaverne. Mellemlederne havde traditionelt mest en administrativ funktion, så der var ikke megen fokus på selve ledelsen af mennesker. Derfor skulle der skabes en ny forståelse for, hvad det vil sige at være leder i supply chain. Lederudvikling blev sat højt på dagsordenen, og nye mellemledere blev rekrutteret.

”De nye ledere er alle rekrutteret indefra efter personlighed mere end tekniske kompetencer. Så det er menneskestærke folk, der er blevet ledere, hvilket har været stærkt medvirkende til, at ”Den positive fabrik” har kunnet bære igennem”, fortæller Gustaf Høskuldsson. 

Målsætningen om at få leveringsevnen op blev forankret igennem mellemlederne til medarbejdere. En af metoderne til at sikre dette var nye jobbeskrivelser, der alle indeholdt konkrete anvisninger på, hvad målsætningen betyder i præcis deres funktion, for eksempel hvordan medarbejderen skal reagere, hvis der pludselig mangler apparater ved plukning. Gustaf Høskuldsson opsummerer:

”Den positive fabrik handlede om at ændre vores tankesæt og arbejde med virksomhedskulturen. Redskaberne var projekter på tværs, undervisning i supply chain, samt klarlægning af hvad den enkelte og afdelingens formål er i forsyningskæden”.

På med kundehatten
Udover projektet om den positive fabrik har Gustaf Høskuldsson kørt et kundefokusprojekt, der har skabt stor opmærksomhed både indad- og udadtil. Formålet med projektet var at sætte kunden i centrum for alle aktiviteter. Idéen kom fra en tidligere lederkollega, der foreslog at købe 100 gule hatte og dele dem ud til medarbejderne. ”Kundehattene” blev i starten mødt med nogen skepsis, men ifølge Gustaf Høskuldsson tog de fleste gradvist hattene til sig og begyndte sågar at tage dem på til møder rundt omkring i huset.

”Jeg var nervøs for, at ingen ville tage hatten på, og det havde nok også været tilfældet, hvis jeg var kommet med den fra dag ét som ny chef. Men eftersom vi var godt på vej med at ændre vores tankesæt, gav folk det en chance. Jeg understregede, at det var frivilligt, og en tre-fire stykker tog da heller ikke hatten på”, fortæller Gustaf Høskuldsson.

49 idéer på 14 dage
Kundefokus-projektet, der løb over en måned, handlede dog ikke udelukkende om at tage en hat på. I løbet af de to første uger blev der fundet 49 idéer til kundeforbedringer, der skabte værdi for kunderne. Det var alt fra nye lamper på arbejdsbordene til ændring af emballagen, så fragten blev billigere. Sidstnævnte har medført en besparelse på over en million kroner på et år. Det var medarbejderne selv, der skulle drive projekterne, og succeskriteriet var at komme i mål med 20 idéer på en måned. Resultatet landede på 27. 

”Projektet skabte forståelse for, at folk selv kan påvirke deres hverdag. Men ikke nok med det: Leveringsevnen er gået markant op, fejlmarginen er næsten nul, og vi har opnået nogle væsentlige omkostningsbesparelser uden investeringer i nye maskiner og konsulentbistand”, siger Gustaf Høskuldsson.

Næste skridt
Næste fase i supply chain-revolutionen er at nedsætte en kunde-arbejdsgruppe med repræsentanter fra hver del af supply chain, der skal fokusere på alt, hvad der skaber værdi for kunderne. For eksempel at input og klager fra kunder bliver håndteret med det samme.

”Det er vigtigt, at problemer bliver synliggjort og delt, så alle kan lære af dem. Vi i supply chain har aldrig arbejdet så direkte med kunderne, men det er god service, at den ansvarlige medarbejder selv taler med kunden, hvis der bliver sendt forkerte ledninger til Sverige”, siger Gustaf Høskuldsson.

Hans konklusion på hele forløbet det seneste år er, at det ved at ændre på tankesættet og redefinere virksomhedskulturen har været muligt at bringe kunden i centrum, styrke samarbejdet og få arbejdsglæden op, hvilket seneste trivselsmåling også peger på.

I dag har medarbejderne i supply chain hattene på engang imellem for at minde hinanden om, at kunden for fremtiden altid er i fokus.