24.11.2010  |  Strategi & ledelse

Forsyningskæder konkurrerer – ikke virksomheder

Professor Martin Christopher modtog den 13. oktober "CBS Breakthrough Research Award" for 'life time achievement' på Copenhagen Supply Chain Management Summit 2010. Vi bringer i den anledning en af hans artikler med hans berømte budskab om, at konkurrencen i dag foregår mellem forsyningskæder og ikke mellem stand-alone virksomheder. Artiklen er ti år gammel, men er i dag endnu mere aktuel og nyttig læsning for enhver supply chain leder.

Vi går nu ind i en tidsalder, som bliver domineret af "konkurrence mellem forsyningskæder". Den fundamentale forskel mellem tidligere konkurrencemodeller og "konkurrence mellem forsyningskæder" er, at en enkeltstående organisation ikke længere kan handle og fungere som en isoleret og uafhængig enhed i konkurrence med andre isolerede og uafhængige enheder. I stedet vil der være et stigende behov for merværdiskabende systemer, som er dedikerede til mål som:

  • omstillingsevne i hurtigt skiftende markeder
  • •langt større leveringssikkerhed

Konkurrence på kerneprocesser
Kriterierne for succes var tidligere meget tydelige: Stærke mærkevarer støttet af store reklamebudgetter og aggressivt salg. Denne formel ser nu ud til at have tabt sin styrke. I stedet må virksomheder erkende, at de afgørende kriterier for succes i konkurrencen afhænger af deres reelle færdigheder og kompetencer. I sin essens betyder det, at virksomheder må skabe overlegen værdi for kunder og forbrugere ved at forvalte deres kerneprocesser bedre end, konkurrenterne evner det.

Disse kerneprocesser omfatter aktiviteter som udvikling af nye produkter, leverandørudvikling, ordrehåndtering og kundebetjening. Ved at udføre disse fundamentale aktiviteter mere omkostningseffektivt end konkurrenterne kan virksomheder opnå konkurrencefordele. Mange virksomheder anser effektiv in-bound og out-bound logistik for afgørende for succes. Efterhånden som produktlivscykluser bliver kortere, kunder adopterer just-in-time systemer og sælgers marked bliver til købers marked, får en organisations evne til at reagere hurtigt og fleksibelt på efterspørgsel større og større betydning for konkurrenceevnen.

Stærke tendenser hen imod “commodisation” er en primær faktor, som karakteriserer det ændrede konkurrencemiljø. Et “commodity” marked er karakteriseret ved, at kunderne er mindre loyale over for produktmærker, og at de har let ved at skifte et mærke ud med et andet, såfremt kvaliteten ikke lever op til forventningerne.

Service vinder konkurrencen
Det er ikke kun på konsumentmarkeder, at vigtigheden af effektiv logistikpraksis er afgørende. På firma-til-firma og industrielle markeder ser det ud til, at produktmæssige og tekniske egenskaber har mindre betydning end faktorer som leveringstid og fleksiblitet i kapløbet om at vinde salget.

Det skal ikke forstås på den måde, at tekniske og produktmæssige egenskaber er uden betydning, men at kunder betragter det som en selvfølge, at disse faktorer er i top. Nutidens vinderordrer er som hovedregel servicebaserede ordrer på bekostning af produktbaserede ordrer.

Fra volumen til værdi
Oven i magtskiftet i distributørkanalen fra leverandør- til kundedominans er der en tendens til, at kunder reducerer deres leverandørportefølje. Kunder ønsker med andre ord at foretage forretninger med færre leverandører – og ofte med et ønske om samarbejde over lang tid. De kommende års succesfulde virksomheder vil blive de virksomheder, som anerkender disse tendenser og formulerer strategier for at etablere tættere samarbejde med udvalgte samarbejdspartnere.

Sådanne strategier vil være fokuseret på at afsøge nye og innovative måder at skabe værdi for kunderne. Disse strategier vil være “vertikale” mere end “horisontale” på den måde, at virksomhederne i højere grad vil tilstræbe at gøre mere for færre kunder, end de vil søge flere kunder, til hvem de kan sælge det samme produkt. Bilindustrien er et godt eksempel på dette fænomen, hvor “førende” leverandører påtager sig et langt større ansvar for levering af totale systemer eller moduler til montagelinierne.

En sådan transformation fra volumenbaseret vækst til værdibaseret vækst kræver langt mere fokus på håndtering af kerneprocesserne, som jeg refererede til tidligere i artiklen. Hvor tidligere tiders konkurrencemodel i meget høj grad fokuserede på produktudvikling, bliver det i fremtiden nødvendigt at supplere med procesinnovation. Fundamentet for fremtidens konkurrence bliver:

Konkurrencefordel = produkt excellence + proces excellence

Dette skal ikke forstås på den måde, at der skal være mindre fokus på produkt innovation, slet ikke. Det skal forstås sådan, at der i fremtiden skal lægges mere vægt på at udvikle og vedligeholde processer, som tilfører merværdi til kernekunder.

Strategisk leveringstid
Jeg har allerede påpeget, at produktlivscykluser bliver kortere. På mange markeder har kombinationen af den teknologiske udvikling og kundekrav skabt mere letbevægelige markeder, hvor et produkt kan være forældet næsten fra den dag, det er introduceret til markedet.

Der er mange aktuelle eksempler på meget forkortede livscykluser, men pc’en er formentlig det produkt, som bedst symboliserer denne tendens. I pc’ens tilfælde har vi set en ekstremt hastig teknologisk udvikling, som først skabte markeder, hvor der tidligere ingen var; og derefter er de “nyskabende” produktgenerationer næsten lige så hurtigt blevet forældet på grund af introduktionen
af nye generationer.

Sådanne forkortede livscykluser skaber fundamentale problemer for logistikledelse. Specielt medfører kortere livscykluser kortere leveringstid, hvilket kan skabe behovet for en ny definition af leveringstid. Leveringstid er traditionelt defineret som tiden fra modtagelse af købsordrer til aflevering af varen hos kunden.

I dagens samfund er der dog brug for et bredere perspektiv; den reelle leveringstid omfatter også produktudvikling på tegnebordet, indkøb, produktion
og endelig montage. Det er definitionen på strategisk leveringstid, og ledelsen af dette tidsforløb er nøglen til succes i logistikledelse.

Hurtige og fleksible forsyningskæder
Der er allerede eksempler på, at livscyklusen er kortere end den strategiske leveringstid. Med andre ord er produktlevetiden på et marked kortere end den tid, det tager at designe, indkøbe til, producere og distribuere det samme produkt. Konsekvenserne af dette er omfattende, både for planlægning og udførelse. I et globalt perspektiv er problemerne forstørret på grund af de længere transporttider.

Det er derfor – for at opnå succes på sådanne markeder – bydende nødvendigt at accelerere bevægelser gennem forsyningskæden og at gøre det logistiske system langt mere fleksibelt og derved i stand til at reagere på de hurtigt omskiftelige markeder. Dette pres skaber mange forskellige konsekvenser for logistiksystemer; men der er tre nøgletemaer, der er særlig væsentlige. Det er reaktionsevne, pålidelighed og relationer.

1. Reaktionsduelighed
I nutidens just-in-time verden er evnen til at reagere hurtigt på kundens behov inden for kortere og kortere tidshorisonter uhyre vigtig. Kunder ønsker ikke kun kortere leveringstid, de ønsker også større fleksibilitet og højere grad af samlede kundeløsninger. Med andre ord skal leverandører være i stand til at imødekomme kundens behov på langt kortere tid end nogensinde før.

Nøgleordet i denne sammenhæng er smidighed. Smidighed omfatter evnen til at handle hurtigt og til at imødekomme kundekrav på et tidligere tidspunkt i processen. I et hurtigt skiftende marked er smidighed faktisk vigtigere end strategisk planlægning i traditionel ledelsesmæssig betydning. Fordi fremtidens behovsmønstre per definition er usikre, bliver planlægning svært og på sin vis risikofyldt.

2. Pålidelighed
En af hovedårsagerne til, at alle virksomheder opererer med sikkerhedslagre, er usikkerhed. Det kan være usikkerhed omkring fremtidsbehov, usikkerhed om en leverandørs evne til at leve op til et leveringsløfte eller usikkerhed om materiale- eller komponentkvaliteten. Betydelig forbedring af troværdigheden kan kun opnås gennem omstrukturering af de processer, som har indflydelse på resultaterne. Produktionsfolk har for længe siden erkendt, at den bedste måde at forbedre produktkvaliteten på var ikke at indføre kvalitetskontrol gennem inspektion, men snarere at fokusere på proceskontrol.

Det samme gør sig gældende for den logistiske pålidelighed. En nøgle til forbedring af pålideligheden af logistikprocesserne er forbedret pipeline visibilitet. Det er ofte tilfældet, at visibiliteten af downstream-behov fra forsyningsliniens (pipeline’s) slutpunkt er begrænset. Dette problem bliver forstørret jo længere væk fra den endelige efterspørgsel, organisationen eller forsyningskædeleddet befinder sig.

På den måde kan producenten af syntetiske fibre have meget begrænset viden om aktuel efterspørgsel efter de klædningsstykker, hvor hans fibre indgår som en elementær del af klædningsstykket. Hvis man kan finde en måde at gøre pipeline mere åben, så der bliver end-toend gennemskuelighed, så har man forbedret pålideligheden kraftigt.

3. Relationer
Jeg har allerede påpeget den tendens, hvor kunder efterstræber at reducere deres leverandørportefølje. I mange industrier er der udbredt monopolagtige tilstande med dominerende enkeltleverandører. Argumenterne for “single-sourcing” er, at det forbedrer kvaliteten, og man deler udgifter og ressourcer til innovation, generelle omkostninger og høster fordele ved integreret planlægning af produktion og levering. Underforstået disse argumenter er opfattelsen af, at leverandør-kunderelationer skal være baseret på partnerskaber.

Flere og flere virksomheder får øjnene op for fordelene ved at indgå gensidige, langsigtede relationer med leverandører. Fra leverandørens synspunkt kan sådanne partnerskabsrelationer danne meget effektive barrierer for, at konkurrenterne kan få en bid af kagen. Jo flere processer der bliver dannet mellem leverandør og kunde, jo mere gensidig afhængige bliver parterne af hinanden, og jo vanskeligere bliver det for konkurrenter at få en fod indenfor.

Supply Chain Management drejer sig per definition om ledelse af relationer på tværs af komplekse netværk af virksomheder, som nok er juridisk uafhængige, men som i realiteten er meget afhængige af hinanden. Succesfulde forsyningskæder er de kæder, som er styret af en bevidst stræben efter at opnå vinder-vinder løsninger baseret på gensidig tillid. Det er ikke en model for samarbejde mellem virksomheder, som har været særlig udbredt tidligere. Men det er en model, som vil dominere i fremtiden, efterhånden som konkurrence mellem forsyningskæder bliver normen.

Anskuet fra denne totalsystem-vinkel handler logistikledelse om de værktøjer, man tager i anvendelse i bestræbelsen på at imødekomme kundernes behov gennem styringen af de materiale- og informationsflows, som strømmer fra markedet gennem virksomheden og videre bagud til netværket af leverandører. For at opnå denne interorganisatoriske integration er der tydeligvis brug for en aldeles anderledes tilgang, end man typisk ser det i konventionel organisationsarbejde.

Marketing kontra produktion
For eksempel har både marketing og produktion været anskuet som isolerede og adskilte aktiviteter inden for virksomhedens organisation. I bedste fald har de sameksisteret uden at besvære hinanden, i værste fald har der været tale om åben krig. Produktionsafdelingens prioriteter og mål har typisk været fokuseret på produktionseffektivitet opnået gennem lange produktionsforløb, minimaliserede setups og udskiftninger samt produktstandardiseringer.

På den anden side har marketingafdelingen forsøgt at opnå en forbedret konkurrenceevne gennem variation, højt serviceniveau og hyppige produktudskiftninger. I nutidens mere turbulente markedsvilkår er det nødvendigt, at marketing og produktion er gensidigt afhængige. De gensidigt ødelæggende konflikter mellem produktions-baronerne og marketing-greverne er klart i uoverensstemmelse med virksomhedens overordnede interesser.

Indkøbets afgørende betydning
På samme måde har der været en voksende anerkendelse af indkøbets afgørende betydning – som en integreret del af den logistiske proces – for langtidsholdbare konkurrencemæssige fordele. Markedsførende virksomheder inkluderer nu rutinemæssigt forsyningsaspekterne, når der bliver foretaget strategisk planlægning.

For det første udgør prisen for indkøbte materialer en stor del af totalomkostningerne i de fleste virksomheder. For det andet udgør en tættere integration mellem leverandørens og aftagerens logistikprocesser en afgørende mulighed for at påvirke og løfte leverandørernes kapacitet og kompetence.

I dette perspektiv er logistik derfor i bund og grund et integrerende koncept med det formål at udvikle et “system-wide” perspektiv på virksomheden. Det er fundamentalt set et planlægningskoncept, som forsøger at skabe en struktur, der kan omsætte markedets behov og krav til en produktionsstrategi og -plan, som igen linker videre til en strategi og plan for indkøb og forsyning. Ideelt set burde virksomheden og forsyningskæden være gennemsyret af en “en-plans mentalitet”, som erstatter de traditionelle isolerede og uafhængige planer for marketing, distribution, produktion og indkøb. Det er i al sin enkelthed missionen med logistikledelse.

Forsyningskæden og konkurrenceevnen
Traditionelt har virksomheder opfattet sig selv som selvstændige enheder, der eksisterer uafhængigt af andre og naturligvis må konkurrere med andre for at overleve. Der har eksisteret en næsten darwinistisk etik om “survival of the fittest”, der har fungeret som drivkraft for meget virksomhedsstrategi. Ikke desto mindre kan en sådan filosofi være direkte selvdestruerende, hvis den leder til uvillighed over for samarbejde som et middel til at opnå konkurrencekraft.

Bag dette tilsyneladende paradoks finder vi idéen om Supply Chain Management. Forsyningskæden er det netværk af organisationer, som er involveret i den samlede kæde af processer og aktiviteter, der producerer værdi i form af produkter og services i hænderne på slutbrugeren.

En skjortefabrikant er for eksempel en del af en forsyningskæde, der strækker sig “upstream” gennem vævning af stoffet til fabrikanterne af de fibre, væverne benytter, og downstream” gennem distributører og tøjbutikker til den endelige
slutbruger. Alle organisationerne i denne kæde er per definition afhængige af hinanden, til trods for dette har de på paradoksal vis aldrig dyrket tæt samarbejde med hinanden, tværtimod.

Fokus på kernekompetencerne
Supply Chain Management er ikke det samme som “vertikal integration”. Vertikal integration omfatter normalt ejerskab af upstream leverandører og downstream kunder. Dette blev engang betragtet som den ideelle strategi, men efterhånden har organisationer erkendt, at de står sig bedst ved at fokusere på kerneforretningen frem for at brede sig.

Kerneforretningen omfatter de processer, som organisationen er virkelig ypperlig til at udføre, og derved giver et fortrin i forhold til andre aktører på markedet eller i en forsyningskæde. Alt andet er genstand for outsourcing.

Eksempelvis ser vi virksomheder, som tidligere selv fremstillede de nødvendige komponenter, nu i stigende omfang begynder at koncentrere forretningen omkring samling og montage af det færdige produkt. Det gælder eksempelvis bilproducenterne. Andre virksomheder – som for eksempel Nike, der producerer sportssko og -beklædning – udliciterer også selve montagen.

Disse virksomheder bliver af og til betegnet som “virtuelle virksomheder” eller “netværksvirksomheder”. Et typisk eksempel på denne type nye virksomheder er Apple Computer, hvor mere end 90 procent af salgsomkostningerne ved en Apple computer er repræsenteret ved komponenter og indhold købt af tredje part.

Fjender eller venner?
Denne tendens har tydeligvis mange implikationer for logistikledelsen. Logistikledelsens udfordring bliver at integrere og koordinere materialestrømmene fra en vifte af leverandører – ofte internationale – og samtidig håndtere distributionen af det færdige produkt videre gennem et netværk af mellemled. Tidligere var det ofte tilfældet, at relationer med leverandører og downstream kunder (som for eksempel distributører eller detailbutikker) mere havde karakter
af fjendtlighed end samarbejdsvilje.

Det er stadig tilfældet i dag, at nogle virksomheder vil forsøge at opnå prisreduktioner eller profitforøgelse på bekostning af deres partnere i forsyningskæden. Virksomheder af denne type har ikke indset, at overførsel af omkostninger upstream eller downstream intet forandrer ved virksomhedens konkurrenceevne. Årsagen til dette er, at alle omkostninger i den sidste ende vil finde vej til det endelige afsætningsmarked for det pågældende produkt og under alle omstændigheder vil blive afspejlet i den pris, slutbrugeren skal betale.

Markedsførende virksomheder har indset vildfarelsen i den konventionelle tilgang og stræber i stedet efter at gøre den samlede forsyningskæde så konkurrencedygtig som mulig gennem den værdi og den reducerede omkostning, virksomheden tilfører kæden. Disse virksomheder har indset, at den reelle konkurrence ikke foregår mellem virksomheder, men derimod mellem samlede
forsyningskæder.

Helheden er større end enkeltdelene
Det vil blive åbenlyst, at Supply Chain Management involverer et afgørende skift fra den traditionelle “arm’s length” relation præget af næsten-fjendtlighed, som meget ofte karakteriserede køber-sælger relationer før i tiden. Fokus i Supply Chain Management er på samarbejde og tillid og på erkendelsen af, at forudsat samarbejdet og forsyningskæden er dygtigt ledet, kan helheden addere op til et resultat, som er større end summen af enkeltdelene. En passende definition af Supply Chain Management kan derfor være:

"Ledelsen af upstream og downstream relationer mellem leverandører og kunder med det formål at generere overlegen kundeværdi til lavest mulige omkostning for forsyningskæden som helhed."

  SCM.dk anvender cookies, som vi bruger til at huske dine indstillinger og statistik m.m. Når du fortsætter med at bruge websitet accepterer vores nye cookie- og persondatapolitik. Læs mere