Forandring er hverdagskost i Coop Nonfood

Forandring er den eneste konstant, lyder talemåden. At der er noget om det, ved enhver, der arbejder i forsyningskæden for en af landets store virksomheder. Men det projekt, Coop indledte i slutningen af 2006, skulle alligevel vise sig at kræve noget mere forandringsvillighed end først antaget. Anlæggelsen og idriftsættelsen af det nye Nonfood centrallager og distributionsanlæg skulle ikke mindst styres sikkert igennem en finanskrise.

Coops Nonfood centrallager blev etableret på Østerbro i Odense i 1959, hvor geografi og transportmuligheder skabte ideelle betingelser for distribution på tværs af Danmark. Siden dengang er Coop imidlertid vokset ganske betragteligt. På grund af manglende udvidelsesmuligheder på Østerbro måtte Coop i løbet af årene tage yderligere fem eksterne lagre og adskillige containerpladser på havnen i brug. Med tiden medførte denne spredte logistikstruktur dog i sig selv en udfordring for logistikledelsen. Ikke alene betød kompleksiteten i konsolideringen af varer til levering i butikkerne, at servicegraden langsomt blev ringere; omkostningerne ved at drive de mange lagre fortsatte også med at stige. På trods af løbende forbedringer og investeringer var anlæggenes alder også med til at forringe både arbejdsforhold for medarbejderne og selve effektiviteten af driften, der i høj grad var manuelt baseret. Samtidig blev den stigende transportmængde ind og ud af Odense et stadigt større problem i form af trafikstøj og forurening, som de mange lastbiler medførte.

I 2006 besluttede ledelsen derfor at undersøge fordelene ved at samle aktiviteterne i et nyt centrallager og distributionsanlæg. Langebæk Logistiks indledende undersøgelser i starten af 2007 viste med al tydelighed, at der var store fordele forbundet med at samle Nonfood-aktiviteterne. Anlæggelsen af nyt centrallager og distributionsanlæg - inkl. anskaffelsen og implementeringen af de nødvendige teknologier til håndtering og styring af informations-, vare- og workflow - er ikke blot økonomisk krævende. En sådan anlæggelse stiller også store krav til organisationen, der skal drive den eksisterende operation, samtidig med at den nye logistikstruktur planlægges og realiseres. Og inden man når dertil, skal det undersøges og besluttes, om det nye anlæg skal bygges op fra grunden, eller om en ombygning af et eksisterende og egnet anlæg – hvis det da findes – er muligt. I midten af 2007, efter nogen tids dialog med Odense Erhvervspark, lykkedes det Coop at finde den rigtige løsning igennem overtagelsen af størstedelen af Roulunds Fabrikker.

Ny struktur inden for eksisterende rammer
Udfordringen i at nytænke logistikstrukturen inden for rammerne af Roulunds Fabrikker. Den første fase af projektet var at få indsamlet og analyseret nødvendige data på bl.a., informations-, vare- og workflow, dynamisk og statisk kapacitetsbehov samt logistikomkostninger. Sammen med Coops logistikledelse vurderede Langebæk forskellige scenarier for fremtiden. Det udmøntede sig i et dimensioneringsgrundlag, der var udgangspunkt for næste fase, som indeholdt selve konceptudviklingen, projektering, udbud og indgåelse af kontrakter med systemleverandører.

Endeligt, i begyndelsen af 2008, gik selve realiseringen af det valgte koncept i gang. I maj 2009 idriftsattes lavlageret, derefter fulgte implementeringen af WMS i januar i 2010 og i april blev højlageret taget i brug. Ved udgangen af året var det nye anlæg fuldt operationelt. Det består i dag af et 36.000 kvm lavlager med en kapacitet på ca. 15.000 pallepladser i tre niveauer, der er forbundet af en palleconveyorbane med det nybyggede, 35 meter høje, automatiserede højlager på 6.000 kvm med 12 kraner og en kapacitet på 36.000 pallepladser. Foran højlageret er indrettet en ny, ergonomisk plukzone. Derudover er der ca. 20.000 kvm udendørs til containere og anhængerparkering. "For os at se," siger logistikdirektør Inge Christiansen, "har de helt store udfordringer været teknologiske og organisatoriske. Vi har ikke tidligere anvendt teknologi i den grad, som den nye løsning lagde op til. Det betød bl.a., at vi manglede nogle kompetencer, og at kompleksiteten i systemet var større, end vi havde regnet med. Desuden var det ikke helt så ligetil, som man skulle tro, at samle medarbejderne ét sted. Selvom de arbejder for den samme virksomhed, har de haft stor frihed til at indrette arbejdet på de enkelte lagre med alt, hvad det indebærer. I nogle tilfælde var der nærmest tale om kulturforskelle, fortæller hun. "Og så var der lige det med finanskrisen."

Finanskrise og fremtid
Da finanskrisen ramte Danmark i august 2008, var Coop kommet godt i gang med anlæggelsen af det nye centrallager. Beslutningen om at investere var uigenkaldelig, uagtet at krisen påvirkede helt centrale forudsætninger.

"Først og fremmest, har vi ikke haft den vækst, vi regnede med," siger Inge Christiansen. "Kombineret med nogle strategiske beslutninger i forhold til Kvickly Xtra betød det, at udfordringen fremadrettet ville blive at optimere brugen af anlægget i et bredere perspektiv end Nonfood, hvilket har været med til at åbne vores øjne for nye muligheder."

På trods af finanskrisen blev det nye anlæg færdigbygget. "Finanskrisen har betydet, at vi endnu ikke er kommet helt i mål, for så vidt angår økonomien, "fortsætter hun, "men det er et komplekst regnestykke, der ikke kan udtrykkes i et enkelt tal. I forhold til det primære succeskriterium – servicegraden – har vi indfriet forventningerne og mere til. Samtidig er driften blevet mere omkostningseffektiv, vi er blevet teknologisk mere avancerede, vi har skåret ned på transporten med økonomiske og miljømæssige fordele til følge, og vores medarbejdere har fået bedre arbejdsforhold. Helt grundlæggende har vi fået et solidt fundament for fremtiden. Det bygger vi nu videre på, bl.a. har vi planer om at fortsætte automatiseringen og om at udvide lageret med 10.000 kvm."