01.12.2022  |  Lager & distribution

Færre varenumre giver større indtjening

Et forskningssamarbejde om 'complexity management' mellem en ph.d. studerende på DTU og Rockwool er en succes. Samarbejdet har hjulpet Rockwool til at halvere antallet af produkter i sit sortiment. Det betyder, at virksomheden kan øge sin indtjening betragteligt de kommende år.

Det kan være en god ide for virksomheder at kigge nærmere på deres udbud af produkter. Det almindelige mønster er, at virksomheder er dygtige til at indfase nye produkter, men knap så dygtige til at udfase dem igen, når de ikke længere er relevante for deres produktudbud. Det kan resultere i unødvendige omkostninger. Complexity management er en metode, der er effektiv til netop denne proces.

Om Complexity management
Grundlaget for erhvervs-ph.d.- projektet hos Rockwool er disciplinen 'complexity management', som er en metode til analyse og reduktion af kompleksitet i virksomheder. Nærmere bestemt ser man på hele virksomhedens produktsortiment – herunder antallet og diversiteten af produkter og komponenter – sammenholdt med, hvor godt de forskellige elementer klarer sig målt i omkostninger, tidsforbrug, pålidelighed med hensyn til levering. Øget kompleksitet fører blandt andet til højere omkostninger, dårligere leveringsevne og generelt dårligere lønsomhed. Med andre ord er der penge at tjene på at mindske kompleksiteten.

Samlet set betyder de mange sparede skift i produktionen, at virksomheden kommer til at øge sin produktionskapacitet betydeligt. Ifølge projektet er der et potentiale på 3-5 procent, og en del af forbedringen er allerede opnået. For en virksomhed med en milliardomsætning kan det betyde mange penge på bundlinjen.

Svært at udfase produkter
Alexandria Trattner er amerikaner og kom til Danmark med en bachelorgrad i produktionsteknologi. På DTU gjorde hun sin uddannelse til civilingeniør færdig, inden hun begyndte på ph.d.-projektet med professor Lars Hvam, DTU Management, som hovedvejleder.

Forskningsfeltet hedder Complexity management, hvilket viste sig at være retvisende. Da Alexandria Trattner påbegyndte projektet, havde Rockwool-koncernen ca. 80.000 forskellige varer på hylderne.

En del af kompleksiteten skyldes, at virksomheden ud over det klassiske isoleringsmateriale, som de fleste forbrugere kender, markedsfører en lang række specialprodukter.

Eksempler er særlig isolering til facader, akustiklofter, fibre til bremseskiver, isolering til forskellige industrielle formål samt produkter til drivhuse, hvor man vælger at gro planter i stenuld frem for muld for at have bedre kontrol over tilførslen af næringsstoffer, bruge mindre vand og have højere udbytte. Samtidig har koncernen fire regionale organisationer – Europa, Rusland, Nordamerika og Asien – som har hver deres sortiment. Endelig kan et produkt forekomme i et stort antal varianter, hvor dimensioner, emballering eller etiketter kan være forskellige, for eksempel fordi man skal ramme forskellige lande med forskellige byggetraditioner og forskellig lovgivning.

Forskeren som ambassadør
Alexandria Trattner begyndte med at udvikle et analyseværktøj, der kunne sætte tal på situationen for hvert enkelt produkt. Værktøjet viser nettosalg, bruttofortjeneste samt bruttofortjeneste per produktionstime.

Analyserne skulle medvirke til at danne grundlag for, at man kunne beslutte, hvilke produkter virksomheden skulle fortsætte med at producere, og hvilke der skulle udfases.

Derfor holdt Alexandria Trattner skypemøder med Rockwools forretningsenheder hver tredje måned. I nogle situationer havde hun mandat fra virksomhedens øverste ledelse til at skubbe på for at få et konkret produkt faset ud, men i langt de fleste tilfælde var hun snarere en ambassadør for Complexity management. Det betød, at den enkelte forretningsenhed selv tog stafetten videre og nåede frem til at foreslå, hvordan der skulle handles.

Læs også: Rockwool hopper med på klimavognen og indkøber biogaslastbiler

Blandt de mange varenumre, som nu er udgået, var der en del, der stod på prislisterne uden at blive solgt. Desuden var der en del, der solgte for dårligt i forhold til omkostningerne ved at producere dem.

”Hvis virksomheden taber penge på et produkt, betyder det ikke nødvendigvis, at produktet skal udgå. Måske er det muligt at sælge mere af produktet, så man opnår lønsomhed, eller man kan lægge om til en anden produktionslinje. Det ved man bedst lokalt. Men det vigtige er, at man ikke ignorerer situationen”, forklarer Tina Rytter Nørregaard, director of operational excellence i Rockwool.

Klogt at sanere i gode tider
Nu er antallet af varenumre bragt ned til ca. 39.000. Bjørn Rici Andersen, senior vice president for Group Operations and Technology, har været Rockwools ph.d.-vejleder for Alexandria Trattner. På spørgsmålet om, hvorvidt andre virksomheder vil kunne opnå lignende resultater, svarer han:

”Der er helt sikkert et potentiale for Complexity management hos mange andre virksomheder. Mit råd vil være, at man sørger for at reducere antallet af varenumre i en periode, hvor det går godt. Det har vi selv gjort. Hvis vi havde forsøgt os med det samme i for eksempel 2009, hvor vores sælgere jagtede selv den mindste ordre, ville det have gjort langt mere ondt at skære ned i antallet af produkter”.

- PiB

Mere fra SCM.dk – forum for ledelse af forsyningskæden

SCM.dk – forum for ledelse af forsyningskæden

www.scm.dk

SCM.dk – forum for ledelse af forsyningskæden – er Danmarks eneste erhvervsmedie og community med dedikeret fokus på optimering af forsyningskæden. Medlemmer på SCM.dk kan bidrage aktivt med indhold og erfaring og betragtes som en indsigtsfuld vidensressource i udviklingen af SCM.dk. Vi udkommer dagligt på SCM.dk, ugentligt med nyhedsbreve samt ni gange om året med magasinet SCM+LOGIST…

Se virksomhedsprofil  

  SCM.dk anvender cookies, som vi bruger til at huske dine indstillinger og statistik m.m. Når du fortsætter med at bruge websitet accepterer vores nye cookie- og persondatapolitik. Læs mere