Eksekvering af porteføljen - Hvorfor kapacitetsstyring er afgørende

Abstract:

De fleste organisationer oplever store problemer med at komme rigtigt i mål med strømmen af store og små projekter.

Der er behov for slankning, disciplinering, ansvarlighed og transparent prioritering med fokus på overholdelse af leveringstider, forkortelse af gennemførelsestider, og ikke mindst fokus på rettidig omhu i håndte-ringen af forstyrrelser og ændringer.

Der kan opnås meget betydelige effektiviseringer ved at betragte den samlede portefølje og medtage ressourcekapaciteten som den tværgående og afgørende dimension - på alle tidshorisonter. Præcist som det sker i industriel produktion. Her er meget at lære om systematisk produktivitetsforbedring.

Men først og fremmest drejer det sig om ledelsens forståelse og beslutsomhed om at ville forbedringer i et samspil mellem mennesker og systemer.

1. Projektmylderet

Tænd for nyhederne, lyt til - eller deltag i - en debat eller læg en strategi, og du bliver mødt med ønsker om forandring og reform. Der udspiller sig en konkurrence på alle tænkelige planer og horisonter; produkter, teknologi, kompetencer, forretningsmodeller, processer, organisationsformer og forskellige typer alliancer med out- og insourcing. Alt kan komme i spil.

Det gode er, at de mange ændringer og de mange dimensioner samtidig rummer fantastiske muligheder for, at vi selv kan påvirke og skabe forbedringer.

Nye initiativer og forretningsmetoder fører til strømme af projekter og programmer, der bliver stadigt mere komplekse at styre, bl.a. fordi der indgår flere og flere eksterne parter, ofte fra forskellige lande og kulturer.

Der er igennem årene forsket og arbejdet meget med koncepter, projektmodeller og processer, uddannelse af projektledere, indførelse af projektkontorer og IT-systemer til porteføljestyring, projektplanlægning og rapportering. Det er alt sammen vigtige discipliner, som der er al mulig grund til at styrke og udvikle.

Beklageligvis viser undersøgelser igen og igen at en stor andel af projekterne forsinkes, har betydelige budgetoverskridelser eller ender med at blive skrottet på så sent et tidpunkt, at der allerede er brændt mange penge af og spildt megen tid og kreativ indsats. Det værste er måske mistede resultatforbedringer pga. muligheder, der blev tabt på gulvet.

Industrien har til gengæld en lang tradition for systematisk forbedring af produktiviteten gennem et samspil mellem planlægningsmetoder på strategisk, taktisk og operationelt niveau. Man har opnået imponerende resultater med kortere gennemløbstider kombineret med høj ressourceudnyttelse. Det handler bl.a. om træk i stedet for tryk, færre varer i arbejde, mindre risiko og fleksibilitet både teknologisk og organisatorisk samt konsistent resultatopfølgning. Baggrunden er især den, at fysisk produktion på mange måder er lettere at optimere end projekter, især fordi man her har mere præcise data.

Der er meget at hente ved at tænke i tilsvarende baner inden for projektstyring, men der er særlige udfordringer:

Projektarbejde udføres primært af mennesker, hvor erfaringer, faglige
og sociale kompetencer, samt evner til at nå resultater, varierer meget, og det hermed er sværere at forudsige kapaciteten og effektiviteten.

Hertil kommer, at projektformen anvendes fordi der kan være usikkerheder om indhold og kompleksitet for de underliggende aktiviteter. De kan være vanskelige at definere præcist, både hvad angår metode, mål og dermed budget og varighed. I samspillet med ressourcerne vil der ofte være en dynamik, der f.eks. kan føre til "scope creep".

Endelig er det tit svært at opstille objektive, kvantitative mål, der kan anvendes til konsistent opfølgning i en efterfølgende implementering.

Vi har undervejs gjort os en række erfaringer, som vi vil behandle i denne artikel, om hvad der skal til for en trinvis forbedring af resultaterne i et samspil mellem systemer og mennesker.

2. Observationer

Vi konstaterer, at organisationer kæmper med en kombination af nedenstående problemstillinger:

• Manglende overblik i ledelsen over projekternes profitabilitet samt udnyttelse af selskabets kapacitet.
• Projektforstoppelse. Alt for meget i gang og masser af brandslukninger.
• Strategiske forandringsprojekter står alene, og der er ingen måling af, om man opnår de målsatte resultater i praksis.
• Upræcise beskrivelser af formål, indhold, tidsforløb og ressourcebehov. Derfor uklare kriterier for succes.
• Manglende fokus på betydningen af at overholde terminer og milepæle.
• Autonome projektledere, der arbejder med egne værktøjer, som de har personlig erfaring med.
• Manglende resultater på trods af indførelse af porteføljestyring, projektmodeller og projektkontor mm.

Manglende sammenhæng mellem IT systemer som ERP, tidsregistrering, projektplanlægning, HR, ledelsesinformation, etc. Det fører til stort administrativt arbejde med at opsamle og konsolidere data fra systemerne i diverse Excel ark.

Hvad kan der gøres? Artiklen bringer en række anbefalinger, præsenteret i en rækkefølge som det kan være praktisk at følge i en trinvis implementeringsproces.

3. Styringsmål. Hvad er vigtigst?

Vi anbefaler, at der anlægges et helhedssyn på virksomheden og dens projekter, og at der styres efter nedenstående mål i prioriteret rækkefølge.

1. Specifikationer, herunder kvalitetsmål, skal overholdes. Det gælder også, hvis det har været opportunt undervejs at justere ambitionsniveauet for ikke at tabe projektet på gulvet.
2. Kompromisløst fokus på, at aftalte milepæle og leveringstider overholdes. Respekten for at levere til tiden skal gennemsyre hele organisationen. Hvis det er besluttet, at et projekt skal gennemføres til tiden, er dette vigtigere end faktisk forbrug af timer og dermed omkostninger. Undgå dominoeffekter, uro og utilfredse kunder og opdragsgivere.
3. Gennemførelsestiden skal være kort. Det betyder nemlig mindre i gang på samme tid og færre "omstillinger" for den enkelte medarbejder. Kortere "pay back". Problemer kommer hurtigere op til overfladen. Erfaringer og viden indhentes hurtigere. Det kan i sig selv være en afgørende konkurrenceparameter i salgsprocessen over for eksterne kunder.
4. Så lave omkostninger som muligt med overholdelse af timebudget og investeringsbudget. Men alt andet lige bør dette punkt være underordnet overholdelsen af terminer.

4. Oprydning i porteføljen

Start med at etablere overblik over den samlede portefølje af projekter, igangværende projekter og projekter i pipeline, set i relation til den kapacitet, der er til rådighed på de forskellige ressourcetyper/roller. Fla-skehalse er tydelige tegn på projektforstoppelse og dermed stor risiko for forsinkelser.

Læg projekterne ind med 1 eller maksimum 2 niveauer for at holde det enkelt, dvs. som en projektstreng på tidsaksen fra start dato til slut dato. Tilknyt budgetressourcer efter type. For et IT projekt kan det være de-signere, programmører, dokumentation, implementering og projektleder. Indlæg budgetteret timetal for hver måned.

Projekterne klassificeres efter forskellige parametre, f.eks. størrelse (budget i kr. og timer), kompleksitet, risikovurdering mht. gennemførelse; tid, økonomi og indhold, dvs. efter sandsynligheden for at opnå de ønskede resultater.

Kapaciteten, der er til rådighed for projekter, opgøres for hver medarbejder ved at angive kalender og arbejdstidsprofil fratrukket tid til driftsopgaver, ad hoc opgaver, uddannelse, ferier etc.

Diagrammet nedenfor giver beslutningsgrundlag for eventuelle nødvendige beslutninger om nedlæggelse, udskydelse eller omprioriteringer af porteføljen.

5. Igangsæt kun nye projekter på et realistisk grundlag

Kandidater til projekter bør indledningsvist omhyggeligt prioriteres efter strategisk værdi, cost/benefit, risiko, kunderelation etc. Herefter kommer vurderingen af hvornår, og inden for hvilken tidsramme, projektet kan gennemføres. Som ved oprydningen beskrevet i forrige afsnit, bør man nøje vurdere kapacitetssituationen hos sig selv, samt leveringsevnen hos eventuelle eksterne leverandører og partnere.

Det er af største betydning, at projektplanen er realistisk, for at kunne fastholde leveringstider og milepæle og reducere behovet for planændringer, der igen påvirker andre projekter, og allervigtigst for at skabe en ansvarlig, resultatorienteret kultur.

Det betyder, at der allerede før igangsættelse tentativt skal allokeres budgetressourcer efter typer til projektkandidaterne. Når et projekt er besluttet, konfirmeres allokeringen og der kan efterfølgende allokeres navngivne ressourcer eller teams.

I kapacitetsvurderingen skal indgå den kapacitet, man allerede har booket for igangværende projekter. Det sker med løbende rapportering og vurdering af ETC, "estimate to complete" både færdiggørelse og resterende tidsforbrug fra de konkrete, navngivne ressourcer. Tallene akkumuleres op henover tid på hver kompetencegruppe.

Hvis der er for lidt kapacitet for en eller flere ressourcegrupper, kan man evt. forskyde eller udstrække projektet.

Sørg for så vidt muligt at opdele projekter i mindre delprojekter, der indgår i et program, som kan justeres undervejs. Sørg også for at planen indeholder buffere til at opsuge mindre forstyrrelser.

Der bør være en transparent tilgang i ét og samme system til informationer om alle projekter, igangværende, pipeline og strategiske. På overbliksniveau og med "drill down" til enhver detaljeringsgrad.

Projektkandidater rykker ind fra den lange horisont, hvor der efterhånden sker en udbygning af detaljeringsgraden, jo tættere projektet kommer på faktisk gennemførelse. Det gælder såvel nedbrydning i arbejdsopgaver (work break down), milepæle og ressourcer.

Det kan anbefales, at projekter i udgangspunktet defineres som produkter, som anbefalet i PRINCE2. Se afsnit 7.

6. Medarbejderinvolvering

Det er medarbejderne, der driver værket og står for omkostninger, eksekvering og kvalitet. Der er i sig selv god økonomi og konkurrencekraft i at anvende medarbejdernes kapacitet og kompetencer bedst muligt.

• Motivation, engagement og ansvar er afgørende. Medarbejdere motiveres af:
• At have transparent adgang til opdaterede data om deres opgaver, så de kan se hvordan de indgår i helheden, og se afhængigheder og status for forudgående opgaver og også for opgaver, der skal bruge resultatet.
• At de har en frihed til selv at opdele og disponere inden for udstukne rimelige rammer, hvor de er inddraget på forhånd og formelt har accepteret opgaven og dermed ansvaret.
• At de indgår i et samarbejde med projektleder og andre medarbejdere, hvor de bidrager med deres viden og kompetencer og kan være innovative og udvikle sig.
• At rapportering er nem at anvende til løbende vurdering af fremdrift og vurdering af resterende arbejde, samtidig med at den indeholder meddelelser om evt. problemer, idéer og forslag, som bliver behandlet af projektleder og styregruppe.
• At de føler sig påskønnet for deres præstationer.

Igen er det afgørende, at rammeplanen er lagt realistisk ud fra viden om den reelle kapacitet, der kan disponeres over.

7. Visual Program Leadership.

Man må regne med overraskelser, og forstyrrelser som gør, at der løbende skal træffes beslutninger om ændret prioritering, justering af indsats og planer og i nogle tilfælde ekstraordinære beslutninger. Et eksempel kunne være undersøgelser af en underleverandørs svigtende kvalitet.

Men hvordan får ledelsen rettidig besked om problemer, der kan være kritiske for et projekts eller programs succes? Og hvordan sikrer man sig at beslutninger gennemføres og rapporteres?

Vi skal her kort præsentere de foreløbige resultater af MI’s strategiske samarbejde med PA Consulting Group omkring konceptet Visual Program Leadership (VPL).

VPL tager sigte på at understøtte nedenstående 4 elementer for opnå en hurtigere og bedre gennemførelse af større opgaver og programmer:

• Et fælles transparent, visuelt og struktureret beslutningsgrundlag i samarbejdet mellem adskilte enheder, hvor beslutninger kan tages i en åben on-line kommunikation, der sikrer fælles accept efter "agile" og "lean" principper.
• Scenarier, så konsekvensen af handlinger og beslutninger afprøves på stedet, og de får fælles ejerskab.
• Produktfokus som er et af de vigtige principper I PRINCE2®, hvor man nedbryder et projekt i produkter og definerer et produktdiagram (PBD). Det kan beskrives som en hierarkisk "stykliste" for de hovedkomponenter eller leverancer, som man ønsker at styre på. Produktflowet definerer tidsmæssige og logiske afhængigheder. Herved fastholdes fokus på leverancer, "the what" snarere end "the how". Det er netop således samarbejdspartnere og kunder tænker. De vil være optaget af, hvad der leveres og ikke hvordan.
• Proaktiv risiko og issue håndtering.

Det skal bemærkes, at produktdiagrammet, PBD, ikke erstatter den traditionelle projekt Gantt plan1.

Når et større projekt eller program gennemføres, vil der normalt være tilknyttet en styregruppe, som har til opgave at overvåge fremdriften og gribe ind, hvis det er påkrævet. Det kan være forsinkede eksterne leverancer, uventede teknologiske vanskeligheder, kvalitetsproblemer, ændrede kundeønsker eller interne forsinkelser pga. for lidt kapacitet. Det kan også være andre projekter, der får højere prioritet. Der indføres transparent governance for at disse forhold kan rapporteres fra felten og automatisk blive relateret til det berørte produkt.

Produktdiagrammet vil således give en overskueligt overblik over status, problemer og muligheder.

Man kan herfra beslutte korrigerende handlinger, som defineres med indhold, ansvarlig og leveringstid, der ligeledes direkte indgår på det rigtige sted i projektets struktur og optræder struktureret i de ansvarliges aktivitetslister med den angivne prioritet og leveringstermin.

8. Operational Excellence.

Det handler om at blive bedre til at skabe resultater med projekter og programmer ved at opnå Operational Excellence efter følgende principper:

• Overhold leveringsbetingelser, terminer, milepæle, indhold og kvalitet på tværs af hele projektporteføljen.
• Forkort gennemførelsestider.
• Reducér omkostningerne, benyt ressourcerne bedre. Undgå brandslukning og opnå en effektiv administration.
• Styrk motivationen og ansvarligheden.
• Styrk ledelsen.
• Styrk samarbejdet med eksterne partnere og kunder, så de har det samme billede af situationen.
• Skab fri adgang fra overblik til detalje og omvendt.

Figuren nederst på siden illustrerer samspillet mellem aktørerne for at opnå operational excellence:

Ledelsen træffer de overordnede beslutninger, og igangsætter og prioriterer ud fra et opdateret beslutningsgrundlag.

Koordinering og planlægning lægger puslespillet med konsekvent hensyn til ressourcerne og deres begrænsede kapacitet. Denne funktion varetages i de fleste tilfælde bedst af projektkontoret i samarbejde med projektledere og ressourceansvarlige.

Eksekveringen. Projektmedarbejderne og samarbejdspartnerne udfører opgaverne i et åbent samarbejde med projektleder og styregruppe.

• Samspillet er styret af relationer og processer mellem hovedaktørerne:
• Mellem ledelse og koordinering. Koordinering sikrer, at projektgrundlag, rapportering og beslutnings-grundlag er opdateret og komplet. Dialog, hvor man i fælleskab finder de bedste kompromisser mellem prioritering af opgaver og ressourcer, tid og økonomi.
• Mellem projektmedarbejdere og teams og koordinering/planlægning. Dialog om rammeplan og accept af ansvar.
• Rapportering til ledelsen om issues og andre observationer, herunder som det vigtigste, om situationer hvor man ikke kan overholde leveringstider og meddeler estimat for resterende timer og nyt leveringstidspunkt med begrundelser.

9. Implementering, adfærd og planlægning

I en forandrende tid skal vi opnå et positivt samspil mellem IT system og mennesker. IT er i sig selv et fantastisk middel til at skabe en gennemgående kultur, fordi data gemmes, struktureres og kommunikeres stringent og sikkert og samtidig tilbyder os ubegrænsede muligheder for at søge, analysere, beregne, opstille scenarier og i sidste ende optimere.

Men den indbyggede fare er, at brugerne fortaber sig i formalia og bureaukrati og mister motivationen.

Det vil normalt være bedst at starte implementering på et overordnet niveau uden for mange detaljer og gennemføre de trin der er omtalt ovenfor. Detaljeringsgraden og præcisionen kan efterfølgende udbygges efter en omhyggelig vurdering af cost/benefit.

Vi anbefaler transparens, delegering indenfor rammer, de bedste værktøjer til den enkelte, overordnet struktur og IT systemet som en frigørende hjælp. Men vi ved også at nogle vil opleve transparens som skræmmende. Fordelene skal opleves på egen krop. Det er processer, der skal have sin tid men også skal styres stramt, således at det ikke løber ud i sandet.

Udfordringen er at balancere tingene således, at systemet bliver en reel hjælp til at forstå og synliggøre planlægningens dilemmaer og konsekvenser og dermed skabe grundlaget for konstruktive idéer. Vi ser det som en løbende dialog, hvor idéer og begrænsninger indgår i en frugtbar symbiose. På den måde bliver medarbejdere inddraget aktivt - og vil opleve større ejerskab, motivation og ansvarlighed.
Guleroden er på én gang at opnå brugbare resultater indenfor rammerne og undgå at vigtige tiltag bliver nødlidende på grund af mangel på kapacitet og samtidig at frigøre kræfter til at skabe det ypperste.

Referencer:

"Ledelse af projektmylderet" redigeret af Hans Mikkelsen. Kortlægger på overskuelig vis problemstillingerne og peger på forskellige modeller.

Visual Program Leadership (VPL). Interesserede kan se en 3 min. introduktionsvideo på www.youtube.com - søg på Visual Program Leadership PA.

Se artiklen med tilhørende figurer her.