Dinex kobler salg og operations sammen i fælles planlægning

Rundt omkring i verden kører lastbiler og andre tunge køretøjer i byggeindustri og landbrug rundt med udstødningssystemer samt partikelfiltre, der er produceret af den danske familieejede virksomhed Dinex med hovedsæde i Middelfart. Dinex betragter sig selv som en cleantech-virksomhed og har en erklæret målsætning om at levere ren luft til hele verden.

Markedet for udstødningssystemer til tunge køretøjer er et komplekst marked under hårdt pres for at levere stadig mere innovative systemer, der renser forbrændingsmotorernes udstødning. Dinex’ marked er groft sagt delt op i to segmenter, nemlig OEM og AEM, hvor OEM er produktion af systemer, der indgår direkte i forskellige køretøjsproducenters færdige produkt, og AEM er reservedele til eftermarkedet.

Fra reaktiv til proaktiv
”Vi besluttede os oprindeligt for at indføre sales & operations planning i Dinex’ AEM-forretning (Advanced Engine Management, eftermarkedsprodukter, red.) i 2017 og greb muligheden for at blive koblet på Syddansk Universitets S&OP-projekt. Men en udskiftning i ledelsen resulterede, at vi desværre trak os fra projektet”, fortæller Mads Kaa Schou Nielsen, der er Group Supply Chain Manager OEM (Original Equipment Manufacturer, produkter til producenter af køretøjer, red.), på et morgenmøde arrangeret af Syddansk Universitet i Kolding. Han tilføjer: ”Vi genstartede så S&OP-projektet i 2019, men på vores OEM-forretning. Dette S&OP-projekt har vi kørt selv”.

Han fortæller, at Dinex’ OEM-forretning oplevede vækst i 2018. Det indebar en situation, hvor ordrer blev kastet ind i systemet i et tempo og en takt, som processer, planlægning samt kapacitet i forsyningssystemet ikke var klar til. Det førte naturligt nok til en masse reaktiv adfærd i operations – og reaktiv adfærd betyder næsten altid, at effektivitet og kapacitetsudnyttelse bliver lav, fordi prioriteringer og planlægning sker lidt tilfældigt og ad hoc.

”Det lykkedes os at få startet implementering af S&OP i 2019 og derved gå fra at være overvejende reaktiv til i højere grad at kunne anlægge en proaktiv tilgang. Vi har fået etableret en manual og trænet supply chain organisationen i S&OP-processen. Vi forventer at opleve en vis modning i 2020, så vi kan overgå til mere avanceret S&OP, hvor vi tager en softwareløsning i brug, der skal understøtte processen. Målet er at indføre integrated business planning (IBP) i 2021”, fortæller han og supplerer:

Sådan kom salg ombord
”Den største udfordring for os har været at få salgskollegaerne med på vognen”. Det er dog efterhånden lykkedes, og Mads Kaa Schou Nielsen fremhæver tre virkemidler:

1. Den gode og den dårlige historie.

1. Skab ambassadører i salg.

1. Oversættelse af sprog og termer.

”Brug de dårlige historier for at skabe en ”sense of urgency” eller katalysator for at få salg i snak”, fortæller han og giver lidt eksempler:

• Sælgere hader allermest i verden ikke at kunne sælge.

• Derfor fortæller man dem om alle de episoder, de missede salg eller mistede en god margin.

• Så når de spørger: ”Jamen hvordan kan vi undgå sure kunder og tabt salg?”, så ligger man løsningen på bordet: S&OP.

”Når de dårlige historier har skabt opmærksomhed hos salgsmedarbejderne, så er det tid til at bruge de gode historier for at sikre vedholdenhed”, fortæller han og giver igen lidt eksempler:

• Fortæl dem hvornår deres input har gjort noget positivt for forretningen.

• Hvornår havde deres demand plan sikret kapacitet med rettidig omhu.

• Dette har hjulpet os med at sikre commitment. 

Det andet virkemiddel er find og skab ambassadører i salg. Mads Kaa Schou Nielsen uddyber:

• Find den rigtige person i salg: højt nok i hierarkiet og åbenhed for ændringer hjælper.

• Brug den dårlige historie for at han/hun forstår behovet.

• Brug trekantmodellen ”Nogle fordele ved S&OP” udviklet af SDU med specifikke eksempler.

• Disse ambassadører skal sikre commitment fra salgsorganisationen og sælge S&OP. Det lykkedes hos Dinex. 

Skab et fælles sprog
Det tredje virkemiddel handler om at få operations og salg til at tale samme sprog eller i hvert fald, at de forstår hinanden. Det gør de nemlig ikke nødvendigvis. Fokus, termer, målsætninger, kulturer og personprofiler er meget forskellige i henholdsvis operations og salg. ”Vi oplevede tidligere et mismatch mellem de to områder. Det resulterede i frustrationer i begge lejre, at ingen forstod hinanden ordentligt, og at en masse tid gik til spilde i starten af vores S&OP-implementering, fordi vi simpelthen talte forbi hinanden”, fortæller Mads Kaa Schou Nielsen og tilføjer:

”Vi brugte enormt meget tid på, hvordan vi skulle oversætte og finde det rigtige kompromis. Dette blev alt sammen gjort i tæt samarbejde med salg for at sikre buy-in på processen - og deres behov blev hørt”.