Undervisere blev danmarksmestre i effektiv forsyningskæde
Samarbejde om fælles mål, solid teori og praktisk erfaring er grundlaget for den stærke strategi, vinderholdet fra Syddansk Universitet har lagt for at vinde i The Fresh Connection spillet. Erfaringerne fra spillet kan overføres til den praktiske virkelighed i virksomhederne, mener vinderne, som her afslører deres vinderstrategi, og hvad de har lært af at deltage. Denne artikel er fra scm.dks samarbejdspartner p360.dk.
Vinderholdet, Bettina Hansen, Charlotte Pedersen, Jens Arvad Johansen og Henrik Blichfeldt, underviser fremtidens ledere og specialister til danske produktionsvirksomheder på Syddansk Universitet. .
Årets vinderteam i spillet The Fresh Connection (TFC) er ikke aktive produktionsfolk men undervisere på Syddansk Universitet. Det var dog ikke alene holdets teoretiske styrke og erfaring som undervisere, der førte til sejr. Alle fire spillere på holdet er nemlig tidligere drevne praktikere.
Profil af et vinderhold
Vores hold var sammensat af profiler, der ret godt dækkede de enkelte roller og funktioner i spillet og også i mange virkelige organisationer, fortæller en af de vindende spillere, Jens Arvad Johansen, adjunkt fra SDU.
På SDU-holdet var der to tidligere produktionschefer, så det var naturligt, at den ene blev ansvarlig for operations, og den anden blev udpeget i rollen som indkøber (procurement). Som salgsansvarlig i spillet havde holdet en tidligere product manager. Og en tidligere supply chain chef bestred i spillet posten som supply chain-ansvarlig.
Det betød, at vi hver især havde ikke blot den teoretiske viden fra vores undervisning, men også den praktiske erfaring med ind i spillet, og det var et ideelt miks, siger Jens Arvad Johansen.
En anden force på vinderholdet var, at de hurtigt fik deres indbyrdes samarbejde sat i system og talte sammen uden misforståelser: Vi underviser alle i supply chain management og operations management, så vi har en fælles reference og kan snakke det samme sprog. Det betød, at vi fra starten opbyggede en stor tillid til hinanden. Dermed var grundstenene lagt til et stærkt samarbejde.
Det tætte samarbejde brugte holdet til hele tiden at holde fokus på det fælles mål, nemlig at få den højeste return on investment (ROI). Også selvom det i perioder betød, at en spiller individuelt ikke kunne performe optimalt.
Igennem spillet betød dette fokus på det fælles mål, at vi hver især i vores respektive funktioner i spillet accepterede at få en dårligere score på nogle områder. Læringen er, at man via god supply chain forståelse, tæt samarbejde på tværs af virksomhedens funktioner og ét fælles mål, kan nå langt som virksomhed.
Kravene til samarbejde minder om virkelighedenUnder spillets højspændte finalerunde lykkedes det hurtigt teamet at blive enige om hvilke håndtag, de ville dreje på i den enkelte opgave. Men SDU-underviserne brugte ikke en formaliseret samarbejdsmodel, der umiddelbart kan formidles til praktikerne ude på virksomhederne. For de gør allerede mange af de samme ting, vurderer Jens Arvad Johansen.
Vores model for samarbejde - eller fremgangsmåde - var klar fra starten og minder meget om den måde, en produktionsvirksomhed ville gribe en hvilken som helst strategisk opgave an på.
Først dannede holdet sig overblik over spillet og de enkelte funktioner hvilke parametre kunne de arbejde med... Det svarer til at have et overblik over, hvilke variabler i form af processer, aktører, aktiver og passiver, man har som leder i en funktionel organisation.
Dernæst fastlagde de en strategi for deres virksomhed og skulle være enige om, hvordan den enkelte funktion kunne bidrage til, at strategien indfries.
Igennem de enkelte uger af grundspillet brugte holdet S&OP procesmodellen, hvor de først udarbejdede et forecast og derefter arbejdede med forsyningssiden i en iterativ proces, hvor konsekvenserne af forskellige scenarier blev afprøvet.
Her er det igen vigtigt at fremhæve, at vi spillede som ét team, hvilket betød, at vi alle lyttede til hinanden, og vi delte informationer. Ellers kan man ikke optimere den samlede case, men optimerer kun på enkelte funktionsområder. Det skaber måske en følelse af succes i funktionen, men det bidrager ikke nødvendigvis til virksomhedens samlede resultat.
Hver torsdag afholdt holdet koordineringsmøde, hvor de blev enig om de enkelte tiltag. Disse møder var ret nemme at afholde, for alle var klar over strategien og kunne derfor hurtigt fastslå, hvordan den enkelte funktion kunne bidrage. De vidste, hvad de skulle gøre.
Holdet opsummerer deres læring således:
Dan dig først et overblik over, hvad der indgår af variabler, forstå dit marked samt kunderne og opbyg din supply chain baseret på det.
