24.11.2010  |  Strategi & ledelse

LEGO vinder DM i logistik 2010

LEGO rystede for fem år siden logistikposen og har de sidste fem år vendt op og ned på den samlede forsyningskæde. Resultatet er, at logistik har leveret et markant bidrag til virksomhedens positive forretningsudvikling 2005-2010. Omkostningerne er reduceret fra 11-12 % til 8,1 % i 2009, der er skabt gennemsigtighed i omkostninger fra top til bund, og der er ikke mindst skabt en helt ny forståelse for, hvordan LEGO skaber værdi for kunden på tværs af den samlede værdikæde.

I 2004 leverede Global Distribution Logistics (GDL) i LEGO 62 % af ordrerne til tiden og havde et omkostningsniveau på 11-12 % af omsætningen. GDL havde også en meget uigennemsigtig omkostningsbase, hvor medarbejderne havde meget lav indsigt i, hvilke logistikomkostninger en given beslutning, aktivitet eller disponering ville medføre.

Det var skidt. Det kunne alle blive enige i. Og det var en af de tunge poster i LEGOs omfattende Turnaround-plan, der blev sat i søen i 2005 efter en del af med tabsgivende årsregnskaber. Det er lykkedes LEGO at vende skuden og på få år levere imponerende flotte resultater på alle parametre i et marked, der særligt de seneste år ellers har været trængt. I dag leverer GDL 99,7 % af ordrerne til tiden og forventer i 2010 et omkostningsniveau på 6,9 % af omsætningen.

”Vores logistiktransformation har været en vigtig katalysator for LEGOs bemærkelsesværdige forretningsmæssige come back. Logistik er i dag en klart integreret del af virksomhedens konkurrencekraft og spiller en afgørende rolle for, at LEGO i dag klarer sig godt”, fortæller Senior Director Customer Logistics Jesper Toubøl, LEGO System A/S, der har været en del af ledelsestemaet for transformationen.

2000 millioner DKK
Forretningsplanen for transformationen af GDL var i 2005 at:

o reducere kompleksitet
o reducere omkostninger til markedsniveau
o forbedre serviceniveau

således at LEGO opnåede konkurrencefordel for den globale færdigvarelogistik inden højsæsonen 2008. Den konkrete målsætning på besparelser var klar: Der skulle spares 128 millioner DKK. Derudover skulle omkostningsbasen gøres langt mere variabel samtidig med, at GDL skulle etablere kundeorientering og fremtidssikring.

”Tidsplanen holdt, og målene blev mere end opfyldt. Logistik betragtes i dag både af os selv og ifølge kundeundersøgelser også af vores kunder som en central konkurrenceparameter. 2010 ville være 550 millioner DKK dyrere, hvis vi havde haft samme setup og priser som i 2005. Og hvis man kalkulerer med besparelser i forhold til en situation, hvor ingen af de gennemførte ændringer var foretaget, ville de akkumulerede besparelser i perioden 2005-2010 løbe op i cirka 2000 millioner DKK”, fortæller Jesper Toubøl og tilføjer: ”Et meget vigtigt resultat er også, at vores logistikservice får højeste rangering i branchen af vores kunder”.

Sådan har LEGO gjort
Jesper Toubøl fremhæver særligt fem effekter, der skaber de imponerende resultater:

1. strategi og klar ledelsesretning for blandt andet at reducere omkostninger, det omfatter fx transparens i omkostninger ved hjælp af ny styringsmodel og nye medarbejderkompetencer
2. bedre kundeforståelse hele vejen igennem kæden giver højere serviceniveau over for kunder
3. innovation giver langt bedre reaktionsevne, når der sker afvigelser og markedsændringer
4. logistik er i dag en integreret del af LEGOs tilbud til markedet (”value proposition”)
5. en dygtig medarbejderstab, der har stor faglig indsigt og kan tage den frugtbare dialog med kunden om de løsninger, der SAMLET set giver den bedste værdi for alle parter

”Der er mange virkemidler, tiltag og faktorer, der spiller ind i så stor og bred transformation, som den vi har været og fortsat er i gang med. Det er helt afgørende at reducere omkostninger og sikre en stabil drift. Virksomhedens tidligere VP for GDP Egil Møller Nielsen har hovedansvaret for enestående resultater på dette område. Når den elementære platform er på plads, er det afgørende at tage skridtet videre og tænke nyt. Innovation i forsyningskæden er det, der virkelig rykker, når vi taler konkurrencedifferentiator og fremtidssikring. Innovation forudsætter medarbejdere, der kan og tør eksperimentere samt tage den konstruktive dialog med kunderne”, fortæller Jesper Toubøl og tilføjer:

”Hvis jeg kan tillade mig at være lidt filosofisk kan man sige, at selvindsigt i egen forsyningskæde og egne kompetencer også er forudsætningen for at vide, hvor de svage punkter og derved forbedringspotentialerne er. Jo mere man ved, jo mere kan man se, man ikke ved”.

Jesper Toubøl fremhæver alligevel seks virkemidler, der har haft afgørende indflydelse på transformationens succes:

1. en brændende platform i 2004/05, hvor virksomheden var i alvorlig krise
2. opbakning og visioner fra topledelsen
3. stærkt samarbejde i ledelsesgruppen
4. transparens i omkostninger samlet i ny model til lønsomhedsstyring
5. tæt partnersamarbejde efter win-win og åben bog-principperne med strategiske leverandører
6. udvikling af medarbejderkompetencer

Logistik gør forskellen i konkurrencen
Det er ifølge Jesper Toubøl bredt anerkendt i koncernen, at supply chain har en væsentlig indflydelse på LEGOs finansielle resultater.

LEGO ønsker at være på forkant og løbende præge udviklingen af logistikkoncepter, services og processer på sit marked. Virksomheden har derfor etableret en række udviklingsfunktioner, der er placeret tæt på virksomhedens salgs-, operations- og finansfunktioner. De bliver kaldt Market Wheels, og de består af medarbejdere fra de forskellige funktioner opbygget omkring de forskellige hovedmarkeder, virksomheden sælger på.

”Hovedårsagen til dette markante markedsfokus er, at det er GDLs erfaring, at det er meget forskelligt at definere drift og logistik i eksempelvis Rusland, Frankrig og USA”, fortæller Jesper Toubøl.

LEGO måler løbende på Market Wheels betydning og driftsmæssige resultater gennem regelmæssige logistikkvalitetsundersøgelser hos virksomhedens største kunder.

Tre skarpe anbefalinger
Jesper Toubøl peger på tre anbefalinger, han vil fremhæve over for andre virksomheder, der måtte stå med lignende udfordringer og ambitioner:

o ledere og medarbejdere skal forstå værdikæden på tværs af funktioner og virksomheder - det er ikke let og kun få er trænet i den form for helikopter-tænkning
o forstå kunden og kundens forretning og tag udgangspunkt i kundens behov, når forsyningskædestrategien bliver designet – det skal vel at mærke ske i et kritisk-konstruktivt samspil med kunden, hvor det er den samlede værdiskabelse, der styrer løsningerne
o ledelses- og medarbejderteams skal have den rigtige sammensætning – transformation og udvikling af globale forsyningskæder kræver både mod og vedholdenhed

  SCM.dk anvender cookies, som vi bruger til at huske dine indstillinger og statistik m.m. Når du fortsætter med at bruge websitet accepterer vores nye cookie- og persondatapolitik. Læs mere