Din næste strategi skal handle om risici og robusthed

Det er ikke nyt at arbejde struktureret med risici i forsyningskæden. Men coronakrisen har i den grad synliggjort, hvor værdifuld risikostyring er for en virksomhed. God og struktureret beredthed kan gøre forskellen på liv og død for en virksomhed, når den næste katastrofe indtræffer. Det gælder om at være klar til, at lynet slår ned. Men hvordan gør man det? Det fortalte supply chain forsker fra CBS Andreas Wieland om på Optilons ugentlige webinar Tuesday Guest, der er åben for alle supply chain professionelle.

”Jeg kan se på den hurtige afstemning blandt deltagerne på dette webinar, at fordelingen mellem virksomheder, der har været påvirket ”lidt” eller ”meget” af coronakrisen, er cirka 50:50. Det må betyde, at struktureret arbejde med risici og robusthed i forsyningskæden må være relevant for ganske mange virksomheder”, fortæller Andreas Wieland. Han er lektor på CBS og underviser fast i emnet på CBS’ HD-uddannelse i supply chain management. 

Et godt eksempel på SCRM&R

Vi kender alle historierne om, hvordan Nokia og Ericsson en gang var store på mobiltelefoner, men blev overhalet inden om af de nye generationer af smartphones, der på ingen tid erobrede markedet for mobiltelefoner.

”Ericsson har uberettiget fået det ry, at virksomheden sov i timen. De arbejdede faktisk allerede for flere årtier siden struktureret og professionelt med at forebygge disruptions. Det gjorde de med en overordnet ’supply chain crisis management process’, som jeg mener er et stærkt forbillede for, hvordan man kan gribe arbejdet med risici og robusthed an”, fortæller Andreas Wieland.

Processen består i al enkelhed af fem faser:

1. En større katastrofe indtræffer på en leverandørs lokation.

1. Ericssons Supply Chain Crisis Management Task Force bliver aktiveret inden for en time.

1. Der er en dialog med leverandøren.

1. Leverandøren leverer en genoprettelsesplan.

1. Ericsson formulerer en handlingsplan.

I fase to foretager Task Force, som er en gruppe ledere og specialister, der på forhånd er udpeget og forberedt på opgaven, en konsekvensanalyse af krisen hos leverandøren. Hvad betyder krisen for produkt A, B og C? Konsekvensanalysen kvantificerer skadevirkningerne i BIV, der står for business interruption value og er en opgørelse over, hvor meget skaden påvirker omsætningen. Målene for hele krisearbejdet er at:

• kunderne skal mærke krisen så lidt som muligt, og

• de totale omkostninger skal reduceres så meget som muligt.

”Da jeg og min forskerkollega Andreas Norrman mødte op hos Ericsson for at høre om virksomhedens krisearbejde, var der rent faktisk indtrådt en hændelse i form af et lokalt jordskælv hos en af deres leverandører i Asien den samme morgen. Vi var derfor vidne på første række til, at Task Force inden for en time var samlet, analyserede, kommunikerede og formulerede handlingsplan. Det var imponerende og effektivt”, fortæller Andreas Wieland.

Vær konkret og systematisk

Han beskriver blandt andet, hvordan Ericsson arbejdede med at kortlægge placeringen af deres underleverandører i Fukushima-provinsen i det nordøstlige Japan i 2011: ”Ericsson kortlagde lokationer på den konkrete fysiske produktionslokalitet for alle deres underleverancer. Ikke blot adressen på leverandørens hovedkvarter, som nemt kan være placeret et helt andet sted i landet eller i et andet land. Det er vigtigt at få styr på hvilke komponenter, der kommer fra hvilke leverandører og hvor produktionen sker helt fysisk og præcist. Disse lokationsoplysninger skal samles i ét værktøj, så det er muligt at få et overblik med det samme, hvis der sker en uheldig hændelse, der forstyrrer eller kan forstyrre forsyningen”.

Ericsson arbejder med systematisk og løbende risikoevalueringer af leverandører baseret på standard-skabeloner. Evalueringerne bliver justeret adskillige gange om året for hele tiden at være opdateret og fordeler sig på både:

• generelle kriterier som ledelse, finanser, miljø samt sikkerhed;

• specifikke kriterier som produkt, produktion, kundeklager samt forsyning og

• præstationsmålinger.

Ericsson gør brug af et assessment tool, som de kalder Ericsson Blue, der rangerer leverandører på en farveskala, der omfatter de gængse rød, gul og grøn kendt fra trafiksignaler.

Men derudover indeholder skalaen også en blå farve, der omfatter en vurdering, der er endnu bedre end grøn.

”Et af de vigtigste aspekter af Ericssons arbejde med struktureret risikoledelse er, at de systematisk opsamler læring. I løbet af fem eller ti år kan virksomheden let have udskiftet stort set hele ledelsesholdet, og det er derfor vigtigt, at læring løbende bliver opsamlet i en struktureret form, så den ikke går tabt, når en leder forlader virksomheden”, fortæller Andreas Wieland.

Fokus på både risici og robusthed

Andreas Wieland mener, det er væsentligt for virksomheder at spørge sig selv: Har vi et fugle- eller et frøperspektiv på risici og robusthed i vores forsyningskædeledelse? Fugleperspektiv er et overblik set fra oven og udefra, hvor frøperspektivet er et internt perspektiv, hvor man så at sige anskuer skoven inde fra. De fleste vil sikkert umiddelbart mene, de har et fugleperspektiv. ”Men jeg tror ikke, det holder for mange virksomheders vedkommende. Det er min erfaring, at mange virksomheder kun ser det næste led i kæden og ikke kan overskue det samlede netværk i flere led”, fortæller han.

Han nævner et eksempel fra automotive branchen, hvor den norditalienske producent af komponenter til bilindustrien MTA måtte lukke sin fabrik i Codogno på grund af covid-19 den 24. februar. Det betød, at FCA (Fiat Chrysler Automotive) allerede to dage senere på grund af just-in-time produktion måtte stoppe tre produktionslinjer i Norditalien – og at FCA og også Renault, BMW og Peugeot måtte lukke alle fabrikker i Europa den 2. marts.

Eksemplet viser, at problemer hos én komponent-leverandør kan have store konsekvenser for hele industrier.

Andreas Wieland fremhæver, at det kan være kolossalt værdifuldt at kortlægge i detaljer, hvordan forsyningskædenetværk ser ud i konkrete detaljer i flere led. Han mener også, det er vigtigt at kortlægge, hvor der kan være hvilke former for risici – og ikke mindst at analysere på, hvad disse risici kan betyde for andre dele af forsyningskæden, og hvilke tiltag der i givet fald kan imødekomme konsekvenserne. Det første er fokus på robusthed, det andet er fokus på risici.

Hurtig tilpasning af produktionen

CBS-forskeren fremhæver også et helt andet perspektiv på SCRM&R, nemlig evnen til hurtigt at tilpasse eller skifte produktion til et andet produkt. Også kaldet ’responsive manufacturing’. Han nævner tre eksempler på virksomheder, der var hurtige til at reagere på covid-19 krisen og tilpasse produktionen til et coronakrise-aktuelt produkt: 

• Den tyske tekstilvirksomhed Trigema sadlede hurtigt om og begyndte at producere ansigtsmasker som reaktion på, at tøjbutikker måtte lukke ned, og efterspørgslen på ansigtsmasker steg voldsomt.

• Den danske producent af WiSH juiceprodukter sadlede hurtigt om til at producere håndsprit. 

• Den amerikanske bilproducent General Motors sadlede hurtigt om til at producere respiratorer til intensiv behandling af covid 19-ramte patienter. 

Et andet eksempel på en responsive manufacturing-strategi er ifølge Andreas Wieland Tesla, der i modsætning til etablerede bilproducenter, som forsvarer gammelkendt teknologi, vælger at gå en helt ny vej og ny teknologi, nemlig elbilen. Fordelen ved den tilgang er, at de ikke er styret af eksisterende industristandarder og fortællinger, men at kan fokusere 100 procent på fremtidige behov skabt af klimakrisen

Det globale og fremtiden

En anden central overvejelse for risikostyring af forsyningskæden er ifølge Andreas Wieland overvejelser om, hvor globale fremtidens forsyningskæder egentlig vil være. ”Globaliseringen har de sidste 20 år været kraftigt stigende i mange sektorer. Men kan vi være sikre på, at den udvikling vil fortsætte?”, lyder hans retoriske spørgsmål samtidig med, at han citerer den amerikanske præsident Donald Trump for at sige: ”Jeg vil sørge for, at Apple kommer til at producere deres computere og iPhones i vores land og ikke i Kina. Hvordan hjælper det os, at de bliver produceret i Kina?”.

Apple anvender primært én hovedleverandør, nemlig kinesiske Foxconn, som beskæftiger cirka tre millioner kinesiske medarbejdere med produktion af Apple-produkter. Samsung har valgt en anden leverandør-strategi og spredt sin produktion af komponenter ud på leverandører i Indien, Vietnam, Sydkorea, Brasilien med flere ”Apple samler sine produkter med skruer, og det er en krævende samleproces. Samsung samler sine produkter med lim, og den samleproces er meget lettere at håndtere for mange forskellige leverandører”, fortæller Andreas Wieland.

CBS-forskeren mener, der er god grund til løbende at holde et godt øje med det store billede og den overordnede udvikling, når virksomheder skal reducere risici og øge robusthed i forsyningskæderne. Han fremhæver en række overordnede tendenser, der alle kan påvirke forsyningskæderne:

• Kæder går fra at være lineære til at blive cirkulære med masser af returlogistik.

• Sourcing går fra global fokus til mere lokalt fokus. 

• Offshoring bliver til nearshoring. 

• Fokus på omkostningseffektivitet bliver erstattet af fokus på robusthed.

• Single-sourcing bliver afløst af multi-sourcing. 

• Styring med excel-ark bliver afløst af kunstig intelligens og RPA.

• Klimakrisen vil påvirke kraftigt.

• Kundekrav ændrer sig ofte og hurtigt.

• Handelskrig mellem USA og Kina udfordrer.

• Pandemier vil opstå.

• Digitalisering udfordrer og disrupter. 

Andreas Wieland konkluderer, at der alt i alt er god grund til at stille spørgsmålstegn ved mange af de etablerede taktikker og strategier i moderne supply chain management. Det gælder for eksempel:

• Tendensen til at reducere cost fører til globalisering og dermed mere komplekse forsyningskæder. Er det smart?

• Tendensen til just-in-time produktion og lean processer fører til effektivitet, men skaber det også den ønskede samlede effekt i form af robusthed?

• Tendensen til skalaøkonomi fører til centraliseret produktion og distribution, som igen medfører mindre fleksibilitet. Er det klogt?

• Tendensen til at outsource ikke-kerneaktiviteter fører til mindre kontrol med risici. Er det ønskværdigt?

• Tendensen til at konsolidere leverandører fører til højere potentiel risiko for forsyningsproblemer. Er det attråværdigt?