Bring sætter fart på innovationen

Orange Business Services offentliggjorte for nylig en ny undersøgelse af, hvordan den globale forsyningskædemodel skiftede i 2020, og hvordan pandemien medførte nye risici og ændrede tilgangen til digital modstandsdygtighed, omkostningskontrol og bæredygtighed.

Et godt eksempel på dette er det nordiske post- og logistikfirma Bring. De indså hurtigt, at de var nødt til at fjerne enhver form for potentiel virusspredning mellem chauffører og forbrugere, når chauffører leverer forsendelser. De udviklede derfor en applikation, der sender en sms til forbrugeren på leveringstidspunktet, så forbrugeren kan bruge deres egen telefon eller tablet til at underskrive bekræftelse på modtagelse.

En smart løsning. Men det mest bemærkelsesværdige er nok hvor hurtigt, det blev implementeret. Bring fik ideen om morgenen, ved midnat var den i produktion på Brings "GLOW" e-logistikplatform, og den næste dag var den i brug. Det fortæller Jerker Dammbro, GLOWs Senior Vice President.

Hvis pandemien har vist os noget, så er det, at hurtig innovation og forandring kan være nøglen til overlevelse, når omstændighederne ændrer sig dramatisk. Orange Business Services undersøgelse viser, at 74 procent af lederne i forsyningskæden har fortsat med at innovere igennem krisen, og 44 procent siger, at krisen har haft en positiv indflydelse på deres innovationsindsats.

Pandemien kræver innovation
Konklusionen om at innovationshastighed er vital, er Jerker Dammbro helt enig i. ”Det har været en stor omstilling for os at fortsætte vores logistikdrift med de nye forhold og de mange restriktioner, som pandemien desværre byder på. Men vi kan konkludere, at det trods alt er lykkedes os at fastholde leveringskvaliteten på trods af de vanskelige forhold”, fortæller han og supplerer: ”Årsagen til det er blandt andet, at vi har haft succes med at udvikle og implementere løsninger meget hurtigt”.

Den nye applikation, hvor modtageren kan kvittere for modtagelsen på egen enhed, er et godt eksempel på den nye innovationshastighed. Applikationen er en gevinst for modtageren, chaufføren og afsenderen. Modtageren og chaufføren reducerer en smittekilde, og afsenderen oplever en barriere mindre for salg og levering i en pandemitid.

”Pandemien har budt på store markedsændringer i Norden og i mange andre lande, hvor e-handel naturligt nok på kort tid har oplevet kraftig vækst. Leveringen af e-handelspakker skaber et mix af tjenester hos os, hvor nogle pakker er klik-og-hent, og andre er hjemmeleveringer. Som logistikselskab oplever vi mange behov for hurtige forandringer og hastig udvikling af nye løsninger”, fortæller Jerker Dammbro.

Model skaber rammerne
Han betragter evnen til hurtig digital innovation som afgørende for en moderne logistikvirksomheds overlevelse og succes, og han fremhæver, at Bring har taget en model, der hedder Helix-modellen i brug for præcis at gennemføre nye innovationsprocesser hurtigt.

Modellen faciliterer en tilgang til innovation, der er præget af:

• Færre innovationsforløb der ikke skaber høj værdi,
• højere sandsynlighed for løsninger, der skaber konkurrencekraft,
• hjælper Bring til at blive mere agil.

”Det har taget tid at udvikle og indføre Helix-modellen som rygraden for den innovation, der er så livsvigtig for os i en tid, hvor den digitale udvikling og kundernes krav ændrer sig i et meget højt tempo. Udviklingen og implementeringen af Helix-modellen er faktisk en afgørende innovation i sig selv, fordi modellen har ændret den måde, vi arbejder på”, fortæller han og tilføjer: ”Tværfunktionelt samarbejde er en hjørnesten i Helix-modellen”.

Hastighed og relevans
Det tværfunktionelle samarbejde skal undersøge behov, teste idéer, realisere løsninger og skabe værdi. Det skal ske på basis af fem principper:

1. En klar strategisk retning;
2. fokus på kunder og mennesker;
3. aktiv involvering, deling og forankring;
4. ledelse gennem tydelighed og autonomi samt
5. samarbejde i tværfunktionelle teams.

Jerker Dammbro fortæller, at den nye model byder på to fundamentale forandringer af den gamle måde at arbejde på. Den første fundamentale forandring var, at beslutninger skifter fra top-down til beslutninger blev forankret i tværfunktionelle teams med mandat.

Den anden fundamentale forandring var indførelse af en test-og-lær fremgangsmåde, der er struktureret omkring en serie af indsigter, som bygger ovenpå hinanden. Strukturen af indsigter består grundlæggende af tre faser, som alle innovationsidéer skal gennemgå, nemlig: 1) ’Desirable’ eller hvad kunder og slutbrugere ønsker, 2) ’Feasible’ eller hvad Bring er i stand til at levere, og 3) ’Viable’ eller hvad der giver forretningsmæssig mening.

”Begge disse forandringer giver langt højere hastighed og forretningsmæssig relevans i innovationsprocessen”, fortæller Jerker Dammbro.