Category management kan transformere indkøb til sourcing
Der er ifølge forsker stort behov for at professionalisere indkøbskompetencen i danske virksomheder. Det bedste og væsentligste virkemiddel er category management, og målet er at skabe en sourcing excellence kompetence. Læs her om hvad det er for en størrelse.
Det er tydeligt, at alle virksomheder i undersøgelsen har udfordringer med at implementere den tværgående sourcing-proces og få den til at leve inden for den funktionsopdelte virksomhedsstruktur, hvor silotænkning er dominerende, og hvor indkøbsafdelingens indflydelse er begrænset, fortæller Morten Munkgaard Møller, Aalborg Universitet..
Morten Møller Munkgaard er i dag forsker og lektor på Aalborg Universitet med fokus på sourcing excellence og en hyppig underviser i Dansk Indkøbs- og Logistik Forum. Men han har også arbejdet på indkøbs- og sourcinggulvet i mange år i virksomheder som B&O, Arla Foods og Lego. Han er netop nu i slutfasen af et flerårigt forskningsprojekt, der er finansieret af Industriens Fond og er baseret på kvalitative casestudier af ni store danske produktionsvirksomheder fra forskellige brancher. Alle ni virksomheder er udvalgt, fordi de betragter sourcing som en væsentlig konkurrenceparameter.
Jeg har beskæftiget mig intensivt med indkøb og sourcing i næsten 20 år både med en praktisk og teoretisk vinkel. Status i danske virksomheder er, at indkøbskompetencen halter langt efter udvikling, behov og omgivelser. Der sker en rivende udvikling på alle fronter både internt i virksomheder og eksternt i forretningsmiljøet, men vi må konstatere, at der generelt sker meget lidt i indkøbsafdelingerne, fortæller han og tilføjer:
Strategisk sourcing fx i form af category management er ikke let. De første ti år jeg arbejdede med sourcing, forstod jeg det heller ikke. Det er vanskeligt. Men det er meget vigtigere end de fleste administrerende direktører, bestyrelser og virksomhedsledere erkender.
Indkøbsmængden stiger kraftigt
Morten Munkgaard Møller begrunder vigtigheden med fakta: For få årtier siden producerede de fleste virksomheder 70 procent selv og indkøbte 30 procent. I dag er det omvendt, 70-80 procent af værdiskabelsen sker eksternt, og kun 20-30 procent sker inden for virksomhedens fire vægge.
Men indkøb foregår de fleste steder helt operationelt og med kraftige skyklapper. Indkøberen fokuserer på prisen og på det enkelte indkøb. Indkøbet bliver ikke sat i kontekst med den samlede forretning, og hvordan indkøbet spiller sammen med resten af værdikæden. Hvis 70-80 procent af virksomhedens værdiskabelse bliver forvaltet på en ren operationel måde helt løsrevet fra den strategiske værdikædesammenhæng, så går virksomheden glip af meget store værdier. Og det er det, der sker i de fleste danske virksomheder, fortæller han.
Læs også: Ansvarlig leverandørstyring giver overblik
Sourcing er professionaliseret indkøb
Han understreger, at indkøbsafdelingerne blot løser opgaven, som den er beskrevet. Ansvaret ligger hos virksomhedens ledelse. Morten Munkgaard Møller skelner mellem indkøb og sourcing, hvor indkøb er omtalte operationelle indkøbsarbejde løsrevet fra, hvad der ellers foregår i værdikæden. Sourcing er en strategisk tilgang, hvor indkøb af underleverancer bliver tænkt ind i forretningsmodellen og værdikæden. I sourcing lyder opgaven: Hvordan skaber vores forretningsmodel værdi for kunder og virksomhed og hvordan bidrager sourcing bedst muligt til det? Det er en ganske anden tilgang, og det er en tilgang, der nemt kan spare 5-20 procent af omkostninger samt skabe helt nye konkurrenceparametre, der kan erobre nye markedsandele, fortæller han.
Category management er ikke forstået
Forskningsundersøgelsen af de ni større danske produktionsvirksomheder viser, at den suverænt største drivkraft for deres sourcing-arbejde er at spare omkostninger ved at sænke indkøbsprisen. Virksomhederne arbejder med fire virkemidler til at realisere målet, nemlig:
1. Centralisering af indkøb.
2. Implementering af category management.
3. Konsolidering af leverandørbase, enheder og volumen.
4. Outsourcing til særligt lavtlønslande.
Det er min vurdering, at indførelse af rigtig category management er det væsentligste virkemiddel, hvis man vil transformere indkøb til det, jeg kalder sourcing.
Læs også: Projekt vil guide til ansvarlige indkøb
Category management (CM) er ifølge Morten Munkgaard Møller overordnet set en metode til at håndtere den øgede kompleksitet, som den voksende indkøbsmængde, centralisering af indkøb, globalisering af værdikæden og andre tendenser bringer med sig. CM indebærer en øget centralisering af indkøbsfunktionen, et større mandat og flere ressourcer, og det overordnede mål er ikke længere blot at presse indkøbspriserne, men at skabe gevinster på tværs af forretningsområder.
CM er i øjeblikket et omsiggribende fænomen, men det er desværre et fænomen med lav succesrate. Jeg talte på et tidspunkt med en indkøbsdirektør i en meget stor dansk virksomhed. Da jeg over for ham formulerede, at CM ikke er blevet forstået uden for indkøb, lød hans respons, at det heller ikke var forstået inden for indkøb, fortæller Morten Munkgaard Møller.
Om category management
Category management handler om at dele sit indkøb op i varekategorier, som så bliver analyseret via en proces, der minimum indeholder:
1. Intern analyse: Hvor meget køber vi? Hvor køber vi det? Hvorfor har vi behov for det? M.m.
2. Ekstern analyse: Hvor kan vi købe varerne? Hvilke faktorer i forsyningsmarkedet skal vi være opmærksomme på? M.m.
Disse to faser er input til de to akser i Kraljics berømte portefølje-model til segmentering af forskellige varekategorier.
Peter Kraljic introducerede modellen i 1983, og modellen har siden været en hjørnesten i udviklingen og professionaliseringen af indkøbsarbejdet i alverdens virksomheder. Den går ud på at segmentere materialer i en matrix med strategisk vigtighed på den ene akse og kompleksitet på forsyningsmarkedet på den anden akse.
Når man plotter materialerne ind i matrixen, får man en opdeling af porteføljen i fire kategorier, som han kalder: strategisk, flaskehalse, vægtstangsvirkning (leverage) og ikke-kritisk. Analysen giver et hurtigt overblik, som ledelsen kan bruge til at bygge individuelle planer for, hvordan virksomheden vil håndtere hver kategori ligesom kategorierne selvfølgelig kan blive brudt ned i flere kategorier.
Det kan på den måde danne basis for category management, som i princippet er indkøbsafdelingens svar på salgsafdelingens key account management.
CM er fokus på varekategorier
Han peger på, at den største misforståelse er, at category managers fokuserer på leverandører. CM handler ikke om fokus på leverandører, men om fokus på varekategorier. CM skal fokusere på at udvikle en effektiv strategi for en varekategori, så virksomheden får mest muligt værdi for pengene. Den slags arbejde og mål kræver meget andet end at være god til excel-ark og til hårde prisforhandlinger. Det kræver stor forståelse for det kommercielle og hvordan værdier bliver skabt i en forretningsmodel. Det kræver også gode evner til at kommunikere og samarbejde dybt og meningsfuldt med salg, marketing, udvikling, økonomi, produktion etc.
Jeg havde for nylig en deltager på et kursus i category management, som kom fra indkøbsafdelingen i en større dansk virksomhed. Vedkommende har et pænt ansvar i hverdagen og har vel en månedsløn på 45.000 kroner. Jeg kunne godt se, at vedkommende havde problemer med at følge med, og i en pause talte jeg med deltageren. Deltageren gav udtryk for, at mængden af nye begreber i undervisningen var overvældende, og vedkommende fremhævede for eksempel begrebet R&D (research research & development, red.) som nyt. Jeg synes, det er tankevækkende, at en central indkøber i en større dansk virksomhed ikke er bekendt med termen R&D, men jeg kan konstatere, at det ikke er et usædvanligt tilfælde, fortæller han.
Han mener, der er brug for en kraftig opgradering af kompetenceniveauet i indkøbsafdelingerne. Som en del af forskningsprojektet gennemførte Morten Munkgaard Møller en undersøgelse, hvor de deltagende indkøbere skulle score deres egen afdelings faglige modenhed på 10 forskellige dimensioner på en skal fra 1 til 5. Resultatet blev en score på 2.14, hvilket må siges at være ganske lavt. En anden indikation på, at der er kompetencemæssige problemer, er, at indkøbsdirektører eller CPOer generelt sidder i stolen i meget kort tid, hvorefter de bliver udskiftet. Tålmodigheden er lav, og indkøbsdirektørerne sidder sjældent i lang nok tid i jobbet til, at de kan gennemføre et strategisk løft.
Sourcing river siloer ned
En strategisk sourcing-proces som beskrevet ovenfor er ifølge Møller i sagens natur tværorganisatorisk. Det er tydeligt, at alle virksomheder i undersøgelsen har udfordringer med at implementere den tværgående sourcing-proces og få den til at leve inden for den funktionsopdelte virksomhedsstruktur, hvor silotænkning er dominerende, og hvor indkøbsafdelingens indflydelse er begrænset, fortæller han.
Virksomhederne søger at løse silo-udfordringen i den tværorganisatoriske sourcing-proces ved at definere veldefinerede indkøbsprocesser, der klarlægger ansvarsfordelingen mellem de forskellige afdelinger. Men det er en generel erfaring blandt undersøgelsens virksomheder, at de afdelinger, der burde tage ejerskabet for disse processer, ikke oplever, at de får mandatet til det fra de andre afdelinger.
Forklaringen er givetvis, at indkøbsafdelingen, der ofte er procesejer, både mangler faglig og organisationspolitisk eller indflydelsesmæssig tyngde til for alvor at rive siloerne ned, fortæller Møller.
Træning, træning og træning
På spørgsmålet om hvordan indkøbsafdelingerne kommer op i gear og kommer på højde med udviklingen i både virksomhederne og i omgivelserne, lyder Morten Møller Munkgaards svar: Træning, træning og træning. Når vi gennemfører kurser i category management i DILF-regi, oplever vi, at de deltagende indkøber i gennemsnit høster hurtige gevinster på 1,5 millioner kroner ved at implementere de tiltag, de udvikler på kurset. Det synes jeg er tankevækkende, og det vidner om, at potentialet er meget stort, fortæller han og tilføjer:
Der er mange dygtige konsulenter, der lever rigtig godt af den manglende indkøbskompetence i virksomhederne, og det er sådan set glimrende, fordi de gør et godt stykke arbejde. Men virksomhederne er desværre ikke gode til at forankre den viden, konsulenterne leverer, og kompetencen forlader derfor virksomheden i det øjeblik, konsulenten går ud af døren. Det kan en solid og systematisk træningsindsats ændre på.
