En plan på tværs af salg og forsyning
Sales & operations planning (S&OP) handler om at finde den rette balance mellem efterspørgsel og udbud. Det lyder enkelt, men mange virksomheder erfarer, at det kan være vanskeligt at få den gode teori til at skinne i praksis.
En god S&OP-proces kræver grundig planlægning. Illustration: Vibeke Brylle.
Definition på S&OP
Der er mange definitioner på S&OP, men af de tungeste organisationer på området er APICS, der definerer S&OP på følgende måde: En proces som giver ledelsen mulighed for strategisk at orientere forretningen mod at opnå konkurrencekraft på en kontinuerlig basis. Processen:
- bliver mindst gennemført hver måned,
- skaber samspil mellem alle funktioner, og
- forener samt afstemmer efterspørgsel, udbud og nye produkter.
Kan man forestille sig nogen mere central opgave for en forretning end at balancere efterspørgsel og udbud? Det er præcis den opgave sales & operations planning (S&OP) sigter på at løse. S&OP er på ingen måde et nyt fænomen. Begrebet stammer tilbage til slut 80erne, hvor målet var en stabiliseret produktionsplan på den korte og mellemlange tidshorisont.
Der er siden skrevet mange gode videnskabelige artikler og gedigne konsulentrapporter om emnet, og mange virksomheder har kastet sig i lag med arbejdet. Men der er stadig mange virksomheder, hvor ambitionerne ikke bliver indfriet. Processen kommer ganske enkelt ikke til at virke i praksis, eller det er svært at måle effekten af arbejdet med S&OP.
Problemet bliver ikke mindre af, at de virksomheder, som vælger at implementere en S&OP-proces, ofte er de store og i forvejen relativt komplekse virksomheder, hvor gennemsigtighed og entydige målinger på tværs af organisationen i forvejen er en udfordring.
Kun få høster gevinsterne
En dansk undersøgelse fra BDO Advisory fra august 2016 viser fx, at:
- 80 procent af respondenterne arbejder med en formel eller uformel S&OP-proces, men kun 8 procent mener selv, de har høstet de ønskede gevinster.
- Virksomhederne har nemlig problemer med lang leveringstid, manglende tillid til forsyningskædens præstationer og usikkerhed om planlægningen.
- 81 procent oplever, at de beslutninger, der påvirker S&OP-processen, bliver taget uden for processen.
- I 75 procent af virksomhederne deltager topledelsen ikke i S&OP-processen.
- Derudover deltager økonomi-, produktudviklings- og indkøbsfunktionerne sjældent i de centrale møder i S&OP processen.
- 75 procent af virksomhederne oplever, at der er udfordringer med at sikre en fælles indsats på tværs af funktioner om at optimere værdikæden.
Rob Van Der Heiden, International Business Development Director hos Slimstock, holder oplæg om S&OP på brugerdag hos Carl Ras i Herlev..
Fjerner at pege fingre ad
Der er mange gode grunde til at arbejde med at få S&OP-processen til at virke i praksis, og antallet af grunde stiger kun efterhånden som, globalisering, digitalisering og andre tendenser skærper konkurrencevilkår, fortæller Rob Van Der Heiden, der er International Business Development Director hos Slimstock. Han tilføjer:
En effektiv S&OP-proces kan bidrage med mange gevinster, men en af de mest centrale er måske, at der i virksomheder uden effektiv S&OP er mange, der peger fingre ad eller praktiserer skyttegravskrig mellem de forskellige roller i den interne værdikæde. I virksomheder med en succesfuld S&OP proces er det at pege fingre ad andre afløst af samarbejde og en fælles ansvarsfølelse.
Rob Van Der Heiden peger på, at en S&OP proces kræver en række input, og at man dernæst kan forvente en række output, jf. figur 1.
Figur 1.
S&OP er med andre ord et helt centralt tandhjul for en virksomheds væsentligste processer som forretningsstrategi, driftsstrategi, forecast/prognoser for salg, ressourceplan, lagerplan etc., fortæller han og lister en lang række gevinster ved processen.
- Bedre koordination og kommunikation på tværs af siloer.
- Bedre udnyttelse af maskiner og ressourcer.
- Bedre logistik og distribution.
- Lavere omkostninger og lavere lagerbinding.
- Mere præcise prognoser.
- Flere perfect orders.
- Højere omsætning.
- Bedre produktudvikling.
Fem anbefalinger til succes med S&OP
I undersøgelsen Store uudnyttede muligheder i dansk industri (august 2016) anviser BDO Advisory fem anbefalinger til, hvordan virksomheder mangedobler gevinsten med en effektiv S&OP-proces:
- Involver C-Level i S&OP processen og lad den administrerende direktør sidde for bordenden.
- Tving den taktiske tænkning ind i S&OP-processen.
- Gør op med silotænkningen i virksomheden.
- Høst frugterne den velfungerende S&OP-proces reducerer kapitalbindingen og effektiviserer kæden!
- Lær af dem, der lykkes med S&OP og høster gevinsterne.
Han nævner eksempler fra virksomheder på konkrete gevinster som 25 procent bedre prognosepræcision, 10 procent lavere lagerbinding, 10 procent højere lageromsætning, 10 procent bedre serviceniveau og 2-5 procent højere omsætning.
Tag det trin-for-trin
Rob Van Der Heiden fremhæver, at mange undersøgelser viser, at de fleste virksomheder praktiserer S&OP på et relativt lavt modenhedsniveau, og at mange, der ikke arbejder med en formel S&OP-proces, alligevel har elementer af S&OP blot uden at kalde det ved navn.
S&OP er en proces og et puslespil, som skal bygges op trin-for-trin. Det handler i første omgang at sætte sig ned på tværs af salg, økonomi, produktudvikling, indkøb, supply chain etc. og sammen med topledelsen og tale sammen. Det kan så udvikle sig til mere struktureret kommunikation, der kører i en fast cyklus. Kommunikationen kan gradvis blive mere og mere dybdegående og nuanceret, og processen kan gradvis blive mere og mere automatiseret og integreret. Ting tager tid, men én ting er dog uomgængelig: En S&OP proces kræver topledelsens engagement og opbakning.
