22.09.2014  |  Produktion

Indspark: Vi skal hele tiden retænke forsynings-netværket

Evnen til konstant at reflektere, udfordre og retænke gængse løsningsmodeller, så de matcher de skiftende markedsudfordringer, er helt essentielt, mener director Einar O. Scholte, Valcon.

Kan det betale sig at have produktion i Danmark? Er vi ikke for dyre, og har vi evnerne? Sådan lyder nogle af de udfordringer, vi fremhæver ved at have produktion i Danmark. Der er ingen tvivl om, at en række virksomheder er nødt til at outsource, offshore, next- eller nearshore eller lukke produktion ned i Danmark, hvis de skal være i stand til at følge med konkurrenternes omkostningsbase.

Men der er mange nuancer i problematikken om, hvor produktion skal placeres, og et nærmere kig på nuancerne viser, at evnen til løbende at reflektere, udfordre og retænke gængse løsningsmodeller indeholder store muligheder. Det er nextshoring eller nearshoring et godt eksempel på.

Nextshoring er et af de nye begreber, der er dukket i rækken af gode buzzwords. Det dækker over den relativt nye erkendelse, at nærhed til markedet og adgang til ny teknologi sommetider er vigtigere end lave lønomkostninger, når den succesfulde forsyningskæde skal skrues sammen.

Læs også: Fagfolk skriver: Er leverandører i billig lande modne til selv at udvikle dele af kæden?

Apple er en af nutidens mest beundrede virksomheder, og virksomheden har også rangeret som nr. 1 de sidste seks år på Gartner Groups top25-liste over verdens bedste til supply chain management. Apple har været dygtige til at udnytte den globale markedsplads, lægge store dele af produktionen hos lavomkostningsleverandører i Kina og styre forsyningsnetværket på intelligent vis. Men Apple har fornylig brudt mønsteret og besluttet at investere tre milliarder kroner i en ny fabrik, der fremstiller safirglas.

Mange mener, at årsagen kan være, at den nye iPhone 6 skal laves af det hårde materiale, så problemerne med smadrede skærme bliver løst en gang for alle. Men safirglas koster mange penge, og Apple ønsker måske derfor at kombinere det med andre glastyper for at få prisen ned – og det vil i så fald kræve intensiv produktudvikling.

Det bemærkelsesværdige i dette eksempel er ikke, at Apple investerer i safirglasproduktion. Det bemærkelsesværdige er, at fabrikken ikke ligger i Kina, Vietnam eller Korea, men i Arizona nogle få timers kørsel fra Apples hovedkvarter i Cupertino i Californien. Det er nyt. Havde det været i 2010, var adressen på fabrikken nok blevet noget asiatisk. Men der sker hele tiden ændringer. Omkostningerne ved at producere i USA er siden 2010 blevet lavere, og samtidig har billigere energi i USA og stigende kinesiske lønninger udhulet omkostningsforskellen.

Den væsentligste faktor her er måske, at Apple har gjort sig den erfaring, at når virksomheden udvikler nye produkter, har det vist sig at være en fordel at have de teknologiske samarbejdspartnere inden for få timers rejseafstand. Det øger udviklingstempoet, fordi den mentale og fysiske afstand simpelthen er mindre.

Læs også: Driv lageret selv eller læg det ud?

Det har også vist sig at være væsentligt for Apple og andre virksomheder, der opererer på markeder med korte produktlivscyklusser og hyppige produktlanceringer, at produktionen er placeret tæt på de markeder, hvor efterspørgslen er mest avanceret og skifter hurtigst. Årsagen er den simple, at en virksomhed som Apple hurtigt mister omsætning, hvis den ikke kan få forsyningskæden til at reagere hurtigt nok, når forbrugerne pludselig begynder at efterspørge en særlig iPhone-variant.

Apples beslutning om at investere i fabrikken i Arizona er et eksempel på nextshoring og ikke, som nogen har opfattet det, som et eksempel på reshoring (nogen kalder det ”backshoring”). Reshoring er betegnelsen for den bølge af produktion, der i disse år flytter tilbage til USA og i mindre grad til Europa, fordi det er blevet dyrere at producere i Fjernøsten.

Sådan gør de avancerede virksomheder
Men virkeligheden er mere kompliceret. Det, de avancerede virksomheder gør i år fem efter finanskrisen, er hverken offshoring eller reshoring. De tilrettelægger i stedet deres forsyningskæder efter de markedsudfordringer, de støder på og vil støde på i de kommende år. Den tendens kalder den globale managementrådgiver McKinsey for nextshoring, og det mener jeg er en god betegnelse.

Det åbner i hvert fald op for det perspektiv, at der er mange flere nuancer end blot den rene omkostningskalkule at tage højde for, når den eller de globale forsyningskæder skal designes og eksekveres. Nextshoring handler ikke om, at destinationer er det afgørende. Det handler om, at nærhed til markedet og innovative samarbejdspartnere samt leverandører i dag betyder mere end lønomkostninger, når du skal placere din produktion, distribution samt forskning og udvikling.

Konsekvensen er ikke, at du skal undgå produktion i Kina. Konsekvensen er, at du fremover skal producere i Kina, hvis du ønsker at være tæt på et gigantisk og dynamisk kinesisk marked, hvor efterspørgslen udvikler sig eksplosivt på grund af voksende købekraft, og hvor de varianter, der vælges, er anderledes end i Vesten, fordi kulturen er forskellig. Drivkraften for at lægge produktion i Fjernøsten er ikke længere at forsyne Vesten med billige produkter, det er behovet for at følge med og udnytte de nye markedsmuligheder i Kina og nabolande.

Optimering er vigtigt, men ikke nok
Placering, flytning og lukning af produktion og distribution er kritiske for virksomheders konkurrenceevne. Det samme gælder brug af mere avancerede produktionsteknologiske løsninger, som i hastigt tempo bliver udviklet og gjort tilgængelige på markedet og ikke mindst begavet brug af optimeringssystemer som lean management og lignende. Disse tiltag er livsnødvendige, men de er næppe i sig selv tilstrækkelige for at sikre danske virksomheder succes på den globale markedsplads. Danske industrivirksomheder er nødt til retænke sig selv og den rolle, de spiller.

Vi er nødt til at identificere den nye ”produktionsrolle”, vi skal indtage, og den skal nødvendigvis anskues i en global kontekst. Når det er gjort, så skal vi evne at tage de industrielle paradigmer og lade dem penetrere ind i andre sektorer som service (finans, forsikring, uddannelse, sygehuse etc.), bygge- og anlæg og administrationssektoren (offentlig forvaltning).

Læs også: Amerikansk produktion fuld af optimisme

Et af de store spørgsmål, som vil præge agendaen i de danske produktionsvirksomheders bestyrelseslokaler de kommende år, vil være den industrielle produktions rolle i Danmark versus lavomkostningslande (LCC). Mit grove bud på fordelingen vil være, at man skal have 10-20 procent af volumenen i Danmark og 80-90 procent i LCC.

I Danmark skal vi koncentrere os om:

  • ”Pilot produktion” – Prototype, ramp-up etc.
  • Specialproduktion –  ”Customised Production”.
  • Lavvolumen produktion.
  • Uforudsigeligt salg.
  • Produktion-til-order.

I LCC landene vil det være fordelagtigt at fokusere på:

  • Standardprodukter.
  • Høj volumen.
  • Produktion-til-lager.

Det er vigtigt at være opmærksom på, at denne type opdeling af forsyningskæden kræver en meget udviklet evne til at innovere, og det er lige så vigtigt at være opmærksom på, at ingen roller er permanente. Når ingen roller er permanente, bliver det vigtigt hele tiden at huske på hvilken rolle, man har, og hvilken rolle man skal søge eller udvikle sig hen imod.

Indlægget er et uddrag af en længere artikel bragt i Børsen Ledelseshåndbøger/Supply Chain Innovation.

Mere fra Einar

Einar O. Scholte

  • Implement Consulting Group
Se profil  

  SCM.dk anvender cookies, som vi bruger til at huske dine indstillinger og statistik m.m. Når du fortsætter med at bruge websitet accepterer vores nye cookie- og persondatapolitik. Læs mere