Vestas stiller hårde krav til leverandører
Hvis ikke Vestas mange leverandører har styr på deres kapacitetsplanlægning eller produktkvalitet, undersøger vindmølleproducentens egne eksperter sagen med henblik på at finde løsninger. Til gengæld tilbydes et tæt samarbejde, som bl.a. omfatter udveksling af information samt samarbejde om udviklingsopgaver.
Vestas er gennem de seneste år vokset eksplosivt. Én af vindmølleproducentens vigtigste udfordringer består i at kunne håndtere den voldsomme vækst, som ikke kun præger Vestas selv, men hele vindmølleindustrien.
Med det tempo, som vi har nu, er det ikke mindst vigtigt at have styr på logistikken, som i forvejen er vanskelig inden for vores branche, erkender Torben Poulsen og Tommy Rahbek Nielsen, som er henholdsvis Senior Vice President for Supply Chain Management og Vice President i Vestas Global Capacity Planning..
Vores net af leverandører er vidt forgrenet, og én af de opgaver, som vi gennem de seneste år har brugt stadig flere ressourcer på, består derfor i at følge godt med i, om såvel vores leverandører som deres leverandører nu også formår at overholde vores kvalitets- og leveringskrav. Samtidig er det en stor opgave at sikre det nødvendige informationsflow hele vejen ned gennem forsyningskæden, siger Torben Poulsen og uddyber:
Det kan være kompliceret nok for os at indgå langtidsaftaler med vores leverandører. Men leverandørerne skal jo også indgå de samme aftaler med deres leverandører. Og med den vækst vi planlægger, er leverandørerne nødt til at vokse tilsvarende eller helst mere. Det øger yderligere presset på alle led. Og det er netop i denne proces, at kæden risikerer at hoppe af. I værste fald vil leverandørernes problemer medføre, at vores nødvendige ekspansion stopper, hvilket vi ganske enkelt ikke accepterer.
Gennem det seneste halvandet år er virksomhedens krav til sine leverandører blevet strammet yderligere. Som en konsekvens heraf har Vestas nu etableret teams, bestående af eksperter i bl.a. Lean og Six Sigma, som rejser rundt til leverandørerne og - oftest i forbindelse med pludseligt opståede problemer i produktionsprocessen - vurderer, hvordan der kan sættes effektivt ind.
Langsigtet planlægning
Vestas råder over fire produktionsenheder, som alle arbejder tæt sammen: Vestas Towers, som leverer tårne, Vestas Blades, som leverer vingerne, Vestas Nacelles, hvor man producerer selve møllehuset med nav, samt Vestas Control Systems, som producerer styringsenhederne, og som råder over egne elektronik- og samlefabrikker. Sidstnævnte område betragter virksomheden i øvrigt som en vigtig kernekompetence.
De fire divisioner har indbyrdes meget forskellige fremstillingsprocesser, hvilket i sig selv er en logistisk udfordring, og netop fordi de fire divisioner beskæftiger sig med vidt forskellige teknologier, er deres leverandørbaser også ganske forskellige.
Ydermere skal elementerne på en koordineret måde transporteres frem til en byggeplads, hvilket ikke gør processen mindre kompliceret, siger Tommy Rahbek Nielsen.
Tommy Rahbek Nielsen mener, at Vestas leverandører generelt klarer opgaverne fint. Men det er ikke mindst for at undgå ubehagelige og dyre forsinkelser, at vi forsøger at komme tættere på vores leverandører samt deres leverandører, så vi kan verificere, om der er styr på både tidsplanlægning, disponering og processer. Vi accepterer ikke, at et valg om at outsource nogle komponenter frem for selv at producere dem, skal indebære en øget risiko for Vestas. I så fald har enten vi eller leverandøren ikke gjort arbejdet godt nok, siger han.
Vi stiller samme krav til vores leverandører, som vi stiller til os selv. Udover evnen til at kunne foretage en langsigtet kapacitetsplanlægning, skal de kunne levere stabilt. Endelig skal deres produktionsprocesser og produktkvalitet befinde sig på et meget højt niveau. Inden for en horisont på 12 uger accepterer vi f.eks. ikke, at der sker ændringer i vores produktionsplaner, hvilket jo i høj grad også får betydning for vores leverandører og deres arbejde, siger Tommy Rahbek Nielsen.
Supplier loyalty
Vestas er i vid udstrækning gået over til at betragte leverandørerne som tætte samarbejdspartnere og ikke blot som leverandører i klassisk forstand. Det indebærer bl.a., at parterne i stort omfang deler information, ligesom de samarbejder om udviklingsopgaver. Konkret udmønter dette sig bl.a. i, at Vestas produktionsenheder i 2007 helt utraditionelt indførte en tilfredshedsanalyse blandt de vigtigste leverandører. Herved har disse mulighed for at give vindmølleproducenten deres syn på samarbejde og forbedringsområder. Projektet bærer titlen Supplier Loyalty. Formålet er bl.a. at sikre, at udviklingsmuligheder identificeres og udnyttes samt at loyaliteten blandt leverandørerne generelt øges.
På den måde får vi en indikation af, hvor vi bør sætte ind. Disse tilbagemeldinger udgør et meget vigtigt fundament til at skabe og vedligeholde dialogen mellem os og vores leverandører, for naturligvis er vi ikke selv ufejlbarlige. Man skal samtidig huske, at vores leverandørers performance er afhængig af vores egen performance. Alene derfor er det afgørende at vi etablerer partnerskaber med vores vigtigste leverandører, forklarer Torben Poulsen.
Desuden har vi etableret et Supplier Scorecard, som på en konsekvent måde viser leverandørens performance på de vigtigste nøgletal, som for eksempel kvalitet og leveringspræcision. Dette er vigtigt, fordi vi får en fakta-baseret diskussion. Samtidig får vi mulighed for at sætte mål for forbedringer og følge op på dem. Endelig og ikke mindst kan vi sammenligne på tværs af leverandørbasen. Vi opfatter det som en løbende og nødvendig proces, at begge parter kan få afstemt deres forventninger til hinanden, siger Tommy Rahbek Nielsen.
Six Sigma
De senere års store vækst i vindmølleindustrien har skabt et synligt pres på alle led i Vestas organisation, herunder ikke mindst produktions- og supply chain-området, som globalt beskæftiger ca. 8.500 medarbejdere.
Når man som os har en Supply Chain, hvor maskinerne kører på fuld kapacitet, er der simpelthen ikke plads til tekniske fejl, forklarer Tommy Rahbek Nielsen. For at opnå størst mulig kontrol med de processer, der har kritisk indflydelse på kvaliteten, har vi introduceret Six Sigma. Vores mål for 2008 er, at både Vestas egne produktionsenheder og vores vigtigste leverandører skal nå op på 4 sigma.
Arbejdet med optimering af produktionsprocesser er imidlertid ikke et nyt indsatsområde. Sidste år modtog Vestas Dansk Industris Produktivitetspris. Motivationen var ikke mindst begrundet i de forbedringer, som virksomheden har skabt via brug af Lean-principperne.
Vores brug af Lean har blandt andet medført, at vi over de seneste år har kunnet reducere den såkaldte takt-tid, hvor nacellen befinder sig på hver arbejdsstation, til kun seks timer, hvilket er en tidsbesparelse på 30 procent i forhold til tidligere.
Global supply chain
At Vestas logistikfunktioner vil ændre sig markant i de kommende år, er de to logistikchefer ikke et øjeblik i tvivl om.
Frem for alt vil vi blive mere globale, hvilket betyder, at vi i takt med etablering af flere fabrikker uden for Europa, sideløbende sikrer leverandør-basen og etablerer de kompetencer internt i Vestas, der skal til for at understøtte selvstændige supply chain regioner, forudser Torben Poulsen.
