Summen af de enkelte led afgør ordrebogens tykkelse

Af Peter Jürgensen
Virksomheden Danotherm i Rødovre, som udvikler og fremstiller modstande i stærkt varierede størrelser og alle afskygninger, udfordres i disse år på flere fronter. Frem for alt forventer kunderne, som blandt andet udgøres af elevatorproducenter og vindmølleindustrien, stor fleksibilitet, individuel produkttilpasning og stadig kortere leveringstid. De ønsker ganske enkelt ikke at forpligte sig med ordrer over en lang tidshorisont, hvilket i øvrigt tvinger virksomheden til at basere sig på Lean i alle led.
Almindeligvis ville konsekvensen af sådanne kundekrav være, at Danotherm var tvunget til at opbygge store lagre, som binder penge og ressourcer. Imidlertid tager virksomheden alle midler i brug for at begrænse lagrene og forhandle indkøbspriserne i bund.
Danotherm, som er stiftet i 1919, har i dag cirka 140 ansatte, hvoraf halvdelen arbejder på virksomhedens næsten nye fabrik i Polen. Samtidig har man dog beholdt en parallelproduktion i Danmark, hvor udviklingen af komponenterne, der strækker sig fra ganske små drejemodstande til modstande i terawatt størrelse, også finder sted. Oprindeligt var virksomheden i privat eje, men for et par år siden blev det meste af aktiekapitalen opkøbt af den svensk ejede Nibe-gruppe.
”Vores råvarer køber vi primært via producenterne, således at vi springer flest mulige led over”, forklarer produktionschef Steen Jensen.
”Så vidt muligt disponerer vi så tæt på nettobehovet, som det kan lade sig gøre. Alligevel er vi nødt til at råde over et minimumslager, hvilket skyldes, at vi skal være i stand til - om nødvendigt - at kunne reagere på meget kort tid. I dag opererer vi således med leveringstider på helt ned til to uger, og for enkelte nøglekunders vedkommende drejer det sig om otte kalenderdage. En leveringsevne under 96 procent betragter vi som en katastrofe. Heldigvis bliver 98,7 procent af vores ordrer leveret, som kunden ønsker det. Det kan imidlertid kun lade sig gøre, hvis produktionsplanlægningen er optimal, og hvis der ikke opstår problemer med råvareindkøbene. Det er en balance på et knivsæg, og i det hele taget er det en daglig kamp at holde omkostningerne nede”, erkender Steen Jensen.

Rammeaftaler er effektive
Allerede i det øjeblik ordren indløber, begynder produktionsplanlægningen, og produktionen starter fra bunden. Med mindre det i forvejen er aftalt med kunden, har virksomheden sædvanligvis ikke færdigvarer liggende på lager.
Danotherm har mellem 300 og 400 underleverandører, og kravene til disse afhænger af, om der er tale om strategiske leverandører eller blot skuffevareleverandører.
”Så vidt muligt forsøger vi dog at indgå rammeaftaler med de vigtigste leverandører”, forklarer strategisk indkøber, Tommy Ernst:
”Aftalerne indeholder to afsnit om henholdsvis kvalitetsoverholdelse og overholdelse af leveringstid. Begge afsnit understøttes af en Supplier Performance måling. Via Axapta har vi således mulighed for at registrere, om leveringstiden bliver overholdt samt overvåge antallet af fejlemner. Rammeaftalerne, der blandt andet indeholder prognoser vedrørende vores forventede behov af råvarer, er i det hele taget en uhyre effektiv måde at synkronisere vareflow imellem os og vores underleverandører.”
Danotherm har ikke overladt nogle af de logistiske processer til underleverandørerne. Det eneste, som er outsourcet, er nogle produkter, hvor leverandørerne selv udarbejder mellemvarer. Til gengæld er indkøb af skruer og møtrikker helt overladt til samarbejdspartnerne. I den polske fabrik er outsourcingen så gennemført, at æsken med skruer og møtrikker står på en vægt, som måler, hvor stor beholdningen er. Via internettet kan leverandøren herefter overvåge, hvornår der er behov for en opfyldning.

Samspil mellem salg og forsyning
”I og med at vi har bygget en fabrik i udlandet, er det tvingende nødvendigt, at vi ledelsesmæssigt er til stede”, siger Steen Jensen, som befinder sig på den polske fabrik hver anden uge.
”Tommy og jeg er i tæt kontakt med hinanden, vedrørende hvilke produkter som skal sources fra Danotherm i Rødovre, og hvilke som skal indkøbes i Polen. Samspillet mellem salg og forsyning er i det hele taget meget tæt. Vi har en intens dialog med salgsafdelingen, og ofte involveres vi på et tidligt tidspunkt, når der kommer nye kunder og dermed nye varer. Ofte sker det allerede i projektfasen. Alle kanaler skal være åbne.”
”Fordelen ved at være med allerede i de tidlige faser er, at vi herved kan få afstemt kundens krav med det, som vi kan”, tilføjer Tommy Ernst.
Tommy Ernst og Steen Jensen har i fællesskab lagt en plan for, hvordan leveringstiden kan nedbringes inden for samtlige områder. For nøgleprodukters vedkommende er den da også i løbet af de seneste par år blevet reduceret fra tre til én måned, og her spiller rammeaftalen en central rolle, fordi den definerer Danotherms krav og fastlægger samhandelsbetingelserne. Hermed er det lykkedes at mindske lagerbindingen betydeligt.
”Det er de enkelte leds indbyrdes effektivitet, som afgør, om vi får en ny ordre fra kunden næste gang”, siger Tommy Ernst.
”Hvis vi betragter forsyningskæden i hele dens udstrækning, fra det tidspunkt hvor råvarerne opstår og frem til den dag, hvor færdigvarerne står monteret hos slutbrugeren, vil det være summen af de enkelte leds effektivitet, der afgør, om ordren kommer denne vej tilbage næste gang.”

Værdi eller ventetid?
”Lige såvel som vi i produktionen benytter os af Lean-værktøjer, bruger vi samme princip i forsyningskæden. Med andre ord: Hvilke muligheder er der for at nedbringe leveringstiden? Hvor sker der f.eks. en forædling af produktet, og hvor er der blot tale om ventetid?”, tilføjer Tommy Ernst.
”Hvis en underleverandør oplyser, at der er seks ugers leveringstid, og jeg ved, at produktet kun tager tre dage at fremstille, må vi tage en dialog med ham for at afklare, hvor meget kapacitet han kan lirke igennem. Lykkes det os at få en positiv dialog, vil det meget ofte være muligt at reservere kapacitet, materialer eller varer og dermed nedbringe leveringstiden. For de strategiske varers vedkommende handler det grundlæggende om at lægge lagerkapaciteten så langt tilbage i forsyningskæden som muligt. Hermed mindskes risikoen for, at noget går galt ét eller andet sted undervejs, og desto længere tilbage i kæden vi kan placere lagerbeholdningen, desto lavere værdi har bindingen. Herved bliver det også muligt at smidiggøre forsyningskæden”, siger Tommy Ernst, som ikke er et øjeblik i tvivl om, at kundekravene vil blive skærpet yderligere i fremtiden med flere korte deadlines og stadig mindre ordrestørrelser.
”Det er en udvikling, som er godt i gang, og som uden tvivl vil accelerere yderligere. Logistikken får derfor en stadig større betydning, for hvis vores forsyningskæde ikke er tilpasset de fremtidige - og ganske barske vilkår, vil det uden for enhver tvivl påvirke vores evne til at fastholde vores markedsandel”.