Stadig stort potentiale i optimering
Erhvervslivet står overfor en række store udfordringer i de kommende år. Afmatning af økonomien og mangel på arbejdskraft er blandt de mest presserende. Hvis vi skal finde løsninger til at imødekomme udfordringerne, kræver det innovation og nytænkning. Men der er nødvendigvis ikke brug for nye paradigmer. Mange af de traditionelle tilgange til at optimere og udnytte de tilgængelige ressourcer indeholder stadig et stort potentiale.
For nylig havde vi fornøjelsen af at gennemføre et projekt hos en dansk detailhandler. Opgaven var at automatisere bestillingen af varer fra butikkerne til centrallageret. Udfordringen, som førte til projektet, var et ønske om at frigøre ressourcer i butikkerne samt at reducere den samlede kapital bundet i lagre. Tidligere havde det været butiksmedarbejdernes opgave at foretage en vurdering af, hvilke varer som skulle bestilles samt foretage selve bestillingen af varer fra centrallageret. Det viste sig, at ved at anvende de nyeste teknikker indenfor automatisk beregning af sikkerhedslagre og genbestillingspunkter samt automatisere selve bestillingen af varer kunne lageret reduceres med helt op til 40 % for enkelte varegrupper. Dette vel at mærke en periode hvor omsætningen steg og med færre mangelsituationer i butikkerne. Målet blev således nået, idet de begrænsede medarbejderressourcer kunne frigøres til at betjene kunder i butikken samtidig med, at der blev opnået et mere optimalt vareflow.
Et andet aktuelt eksempel er akut mangel på chauffører i transportsektoren. De fleste er enige om, at der mangler flere tusinde. Enkelte mener, at tallet er så stort som 6.000. Disse chauffører og mangel på samme spiller en væsentlig rolle i at få det samlede vareflow i samfundet til at hænge sammen. Men der er stadig potentiale for forbedret udnyttelse af de eksisterende ressourcer. Lad os blive i detailhandlen. Typisk for detailhandlen er, at der opereres med et eller flere centrallagre. Langt de fleste varer ankommer til centrallageret for derefter at blive distribueret videre til de enkelte butikker. Denne filosofi er grundlæggende fornuftig, da transporterne fra lageret og til butikken i væsentlig grad kan optimeres, således at det er nogenlunde fyldte biler, som kører fra lageret og til butikkerne. Videre har vi også nogenlunde styr på ruteplanlægningen, så lastbilen kører en fornuftig rute.
Skoen begynder imidlertid at trykke, når vi begynder at forsøge at tage højde for variationen i salget i den enkelte butik. For eksempel er salget af havegriller meget betinget af sæsonen. Således kan det give god mening, at transportere havegriller direkte fra producenten og til et udvalg af butikker i den del af sæsonen, hvor volumen til den enkelte butik er tilstrækkelig stor. Men den menneskelige hjerne mangler processorkraft, når vi begynder at stille spørgsmål som: Hvilke varer skal transporteres direkte? Til hvilke butikker? I hvilken periode af året?. Og den manglende processor-kraft bliver helt åbenlys, når der er tale om ti eller tyve tusinde varenumre og et større antal butikker.
Find den begrænsende faktor
Men hvordan tilgås optimeringsopgaven generelt set på den mest effektive måde? Dette spørgsmål findes der i sagens natur ikke et enkelt og universelt svar på. Men der findes en række karakteristika ved de vellykkede optimeringsprojekter.
Et absolut bærende element er, at optimeringen sker ud fra den begrænsede faktor. Det lyder banalt, men ikke desto mindre er der alt for mange projekter, hvor dette ikke lykkes i tilfredsstillende grad. Og det er nødvendigvis ikke helt så enkelt at fastlægge den begrænsede faktor. Ofte foranlediges Supply Chain folk til at fokusere på varer, mennesker eller maskiner. Men den begrænsede faktor kan meget vel være noget andet. Når opgaven er at optimere en Olie boreplatform, er den begrænsede faktor antallet af sengepladser på platformen. Det er sengepladserne, som er styrende for, hvor mange vedligeholdelsesopgaver som kan gennemføres over tid. Ikke tilgængelige mennesker, helikoptere eller antal dage uden stormvejr, men sengepladser på platformen.
Over de senere år har mange virksomheder valgt at bruge Lean som optimeringsplatform. Lean er en god filosofi og et godt rammeværk til gennemførelse af optimering. Men Lean fortæller ikke noget om, hvor den begrænsede faktor gemmer sig. Netop dette forhold har gjort, at for mange virksomheder ikke får de ønskede resultater ud af deres anstrengelser med Lean. En grundsætning i Lean-tankegangen er, at Lean drejer sig om at skabe flow. Det gør det også. Men flow er ikke nødvendigvis løsningen på enhver optimeringsopgave. Hvis der er taget nogle grundlæggende forkerte strategiske beslutninger, kan flow som metode til optimering være irrelevant. Hvis en virksomhed eksempelvis har valgt at lokalisere en løntung produktion i Vesteuropa, kan der arbejdes nok så meget med flow, men til meget begrænset strategisk nytte, fordi den begrænsende faktor (løn) vil diktere optimeringsarbejdet, at der tages andre metoder i brug, såsom lokalisering.
Baser beslutninger på fakta
Et andet karakteristika ved det vellykkede optimeringsprojekt er, at ledelsen før, under og efter har den nødvendige og tilstrækkelige information til at træffe de rigtige beslutninger. Spændende fra det indledende beslutningsgrundlag i form af en business case til den løbende opfølgning i form af nøgletal på projektets fremdrift og resultater. Alt for ofte er ledelsen i virksomheder overladt til Excel-baserede gætterier frem for et beslutningsgrundlag baseret på fakta. Konsekvensen af et mangelfuldt styringsgrundlag er i sagens natur, at der potentielt træffes forkerte beslutninger, hvorved ambitionen om optimering ikke sker fyldest. Og eksemplerne er mange. For nylig havde jeg fornøjelsen af at mødes med en logistikdirektør i en stor velrenommeret industrivirksomhed. Han fortalte mig, at de netop havde afsluttet beslutningsprocessen om, hvor i Europa virksomhedens distributionscentre skulle placeres. Metoden, som var blevet anvendt, var et stort stykke papir, hvorpå der var tegnet et utal at streger, som hver symboliserede en formodet varestrøm. Om metoden var passende og relevant, kan der herske en vis tvivl om. Men at beslutningen ikke var baseret på fakta, kan der ikke herske tvivl om. Og dette er vel at mærke en beslutning, som har stor betydning for medarbejdere og virksomhedens økonomi.
Lad dette være afslutningen på et opråb om, at der stadig ligger et betragteligt potentiale skjult lige under overfladen. Et potentiale, som kan bringes frem i lyset ved at anvende blot nogle at de kendte og anerkendte metoder til at opnå en endnu bedre udnyttelse af de ressourcer, som er begrænsede.
