Indspark: S&OP-processen: Tving den taktiske tænkning ind i S&OP-processen

af SCM.dk – forum for ledelse af forsyningskæden,
Poul Breil-Hansen og Einar Scholte

Se virksomhedsprofil  

Det der med tidshorisonten og det rette sigte er vigtigt i sales & operations planning-processen. Den største faldgrube for en effektiv S&OP er, at der går drift og brandslukning i tingene. Lad os uddybe det.

Tag styringen – eller bliv kuglen i flipperspillet
De færreste virksomheder kigger på potentialerne i forsyningskæden med henblik på aktivt at påvirke og udvikle kundeefterspørgslen/-adfærden samt udvikle udbuddet af produkter og ydelser, der matcher kundeefterspørgslen og -adfærden. Det handler om at tænke taktisk og strategisk i forhold til, hvilke produkter og services vi vil tilbyde vores kunder i fremtiden.

LÆS OGSÅ

Branchenyt

28.09.2023 | Af Bureau Veritas

Sammen mod madspild af Selina Juul | Bureau Veritas temadag om Food Waste & Loss

Mød Selina Juul, Stifter og bestyrelsesformand af Stop Spild Af Mad, og bliv klogere på madspild, fremtiden, overforbrug, stigende verdensbefolkning, massive klimaforandringer og mangel på ressourcer.

Indhold fra partner

Og det tandler om selv at påvirke tingene og have en vis styring – frem for at blive reaktive og lade omgivelserne styre tingene. Det viser undersøgelsen ”Store uudnyttede muligheder i dansk industri” gennemført af konsulenthuset BDO Advisory i 2016.

Autonome beslutninger fremmer et kortsigtet fokus
81 procent af virksomhederne oplever ifølge undersøgelsen i høj grad eller i nogen grad, at beslutninger, der påvirker S&OP-processen, træffes udenfor S&OP-processen. Alle virksomhederne er enige i, at autonome beslutninger, og dermed silotænkning i de enkelte forretningsområder, fører til en S&OP-proces præget af kortsigtede eller manglende handlinger.

Kilde: BDO S&OP survey 2016

Dette er til stor skade for virksomhederne, da værdien i S&OP-processen netop ligger i de taktiske og strategiske overvejelser, som går på tværs, fremfor et operationelt fokus, hvor beslutningerne bærer præg af dag-til-dag koordinering, måske ligefrem ”brandslukning”, jf de to figurer.

Vi ser alt for ofte, at driften hos virksomhederne tager over og styrer indholdet i eksisterende S&OP-processer. Dagens problem fylder alt – med det resultat, at de strategisk eller taktisk tænkende nøglepersoner melder afbud til møderne, de har simpelthen for travlt med at løse akutte driftsproblemer.

Træk driften ud af S&OP-processen
Vi anbefaler virksomhederne at have et driftsmøde (om nødvendigt) til her-og-nu udfordringerne, og derudover have et S&OP-møde til de taktiske/strategiske spørgsmål og temaer, hvor der skal tænkes i helheder og på tværs af kæden – og hvor det er forbudt at tale om driftsproblemerne.

Vi ser ofte, at denne skelnen ikke er foretaget, at driftsproblemer altid prioriteres og altid kan få taleret på forsyningskædemøderne. Deltagerkredsen er ligeledes vigtig på S&OP-møderne. Hvordan kan vi for eksempel tænke taktisk med hensyn til de økonomiske konsekvenser af nye produkter, hvis udviklingschefen og finanschefen ikke deltager?

Det er vigtigt at sætte det rigtige hold til S&OP-mødet, så de taktiske og strategiske emner reelt kan blive behandlet dækkende – og de rigtige, strategiske eller taktiske beslutninger træffes.

Dialog på tværs
Det er vores påstand, at det er meget svært at have en effektiv værdikæde og dermed en effektiv forretning uden at have en effektiv S&OP-proces. S&OP-processen skal være bygget på god indsigt i egen kæde, og processen vil samtidig løbende styrke indsigten i egen kæde. Det er en positiv spiraleffekt.

Det er egentlig meget enkelt: De fleste ledere i en virksomhed kender udmærket deres egne pains, men de kender ikke så meget til de andre lederes pains og slet ikke ledere fra andre funktioner. Kan en S&OP-proces samle indsigterne, så alle forstår hinandens pains, og kan alle funktionsledere få et regelmæssigt forum, hvor de udveksler pains med et fælles sprog og med fælles datasæt, så er der virkelig lagt i kakkelovnen til en stærk værdikæde.

Så kan alle parter begynde at se, hvordan egne pains spiller sammen med kollegaernes pains, og på den måde begynde at arbejde sammen om at vende pains til fordele. Undersøgelser viser, at to procents forbedring af forecast-præcisionen giver en forbedring på bundlinjen på én procent. Man kan jo fx starte med at udveksle viden om hvornår forskellige kampagner skal foregå, så hele værdikæden i tide kan indrette sig efter det.

Pandora bygger bro mellem produktion og salg
Pandora er et eksempel på en virksomhed, der har forstået værdien af S&OP-processen og den taktiske tænkning for at opnå høj fleksibilitet i forsyningskæden. Et væsentligt virkemiddel til at skabe fleksibilitet er en grundig forecasting og sales & operations planning proces i flere niveauer.

Pandora har delt S&OP-processen op i tre niveauer eller dimensioner:

1. et operations S&OP
2. en nedbrydning af planen til kategorier og
3. et executive S&OP. 

Der er masser af udfordringer og faldgruber i Pandoras S&OP-arbejde. Det er udfordrende for ledere på tværs af forretningen at arbejde tæt sammen og finde ind til et fælles sprog, det er udfordrende at indsamle de rette data, og det er udfordrende at finde det rette leje eller detaljeringsniveau for processen.

”Men der er også meget store gevinster at hente. Vi har fx reduceret vores lagerbinding eller ”days of cover” fra 100 til 85 dage, og det fortsætter nedad. Det giver os mere ro på bagsmækken, når vi skal tage beslutninger, og vi har opnået en langt bedre kapacitetsstyring. Med vores signifikante vækst år efter år har vores produktionskapacitet ofte været under pres. Det har været en udfordring at identificere flaskehalse tidligt nok og sikre den fornødne kapacitet til at opfylde efterspørgslen. Vi er blevet markant bedre til at forudse flaskehalse i vores produktion og supply chain med vores nuværende S&OP-process. Men vi kan fortsat blive bedre, og jeg forventer, at vi opnår endnu bedre resultater i de kommende år”, fortæller Thomas Touborg SVP Group Operations i bogen ”Den stærke værdikæde – sådan skaber du konkurrencekraft” (2016).

Denne blog er oprindeligt blevet publiceret på www.transformationtools.dk. Læs den første blog i serien om S&OP her, den anden her og den tredje her.