SCM-profilen: SCM er de brede horisonters skueplads
SCM var for få siden en snæver, introvert og nørdet funktion med en taletid på direktions- og bestyrelsesmøder, der var tæt på nul. I dag er horisonten en helt anden. Supply chain-funktionen har stor intern gennemslagskraft med masser af taletid på direktions- og bestyrelsesmøder og har en helt anden kommerciel tyngde og forståelse. De vide og globale horisonter motiverer SCM-profilen Danny Feltmann Espersen fra Hennes & Mauritz.
Er du individualist eller holdspiller? Jeg er først og fremmest holdspiller. Jeg mener, at SCM er en holdsport, og det er derfor nødvendigt at være holdspiller. Men det er også klart, at der skal store mængder individuel initiativ til for at blive leder i en global organisation, så i den forstand er jeg også individualist.Hvad er de væsentligste udfordringer i dit job lige nu? De tre største udfordringer lige nu er operational planning, at skifte WMS som global platform og ikke mindst at øge væksten samtidig med, at vi reducerer gennemløbstider, effektivitet og datatransparens. Hvordan eksekverer vi vores forretningsstrategi i den daglige driftsplanlægning, der imødekommer de udsving i efterspørgslen, vi løbende oplever uden at opbygge store lagerbindinger? Hvordan implementerer vi vores nye WMS i hele den globale organisation, så vi opnår bedre datatransparens, højere effektivitet, mindre spild og hurtigere reaktionsevne? Hvordan bringer vi vores forsyningskæde i spil, så den skaber vækst?
Hvordan griber man den ledelsesopgave an? Det er først og fremmest et spørgsmål om at organisere, så roller og ansvar er tydelige for alle berørte funktioner, medarbejdere og ledere. I vores tilfælde er det vigtigste virkemiddel kompetenceudvikling. Vi arbejder intenst med uddannelsesmaterialer og uddannelsesforløb, der gør medarbejdere i stand til at bringe processer fra AS-IS til TO-BE. Al ledelse er forandringsledelse, og det er en hjørnesten for os, at vores ledere på alle niveauer skal udvikle sig fra at være dygtige fagspecialister til at være rigtige ledere, der kan lede medarbejdere i en forandringsproces og kan opnå resultater gennem ledelse af andre. Vi fokuserer på leadership i vores kompetenceudvikling. Det er en langsigtet indsats, men vi kan se, at det virker.
Hvordan vil du beskrive dig selv som leder? Jeg er meget involverende og ekstremt delegerende. Jeg ser min væsentligste opgave som leder at placere et tydeligt ejerskab for løsning af en opgave og så følge op og følge op. Jeg har en salgsbaggrund, og jeg tror, at det gør mig i stand til at skabe et sundt kundefokus i alle logistikprocesser.
Hvad motiverer dig i dit arbejde? Mødet med andre mennesker. Jeg stortrives med at møde andre mennesker, der har en stor viden og begejstring for et område, og som brænder for at udvikle og forandre. I Hennes & Mauritz har vi en udpræget JA-kultur, hvor vi som udgangspunkt ser muligheder frem for begrænsninger. Det finder jeg stærkt motiverende.
Jeg bliver også meget motiveret af vide horisonter. Der må gerne være et globalt, mangfoldigt og visionært udsyn i mit arbejde, og det er der i høj grad i Hennes & Mauritz.
Hvordan leder og motiverer du dine medarbejdere? Jeg går efter at give mine medarbejdere troen på, at de kan. Jeg vil gerne åbne muligheder for medarbejderne, eller få dem selv til at se de åbne muligheder. Begejstring og en positiv tilgang til udfordringer er vigtige virkemidler for at lede medarbejdere. Jeg tror på mine medarbejdere, og jeg mener, det er vigtigt at tænke fremadrettet. Det betyder, at der skal begås fejl en gang imellem. Hvis vi ikke begår fejl, har vi ikke været helt ude ved kanten og efterprøvet alle muligheder.
Hvordan håndterer I de motivationsmetoder, når mange folk nu er blevet fyret (hvis det er tilfældet)? Vi er en af de få virksomheder, der ikke har været nødsaget til at fyre en masse medarbejdere under finanskrisen. Men vi konsoliderer løbende vores logistik, og det medfører lukning af lagre, fordi vi samler lagrene på større centrale distributionscentre. Vi er altid helt åbne omkring fyringer, og lægger vægt på, at processen bliver så værdig som muligt. Det vigtigste i den sammenhæng er at skabe en forståelse for, hvorfor lagerlukningen er en nødvendighed, og at det er rollen og ikke medarbejderprofilen, der ikke er brug for længere.
Hvordan synes du, supply chain-lederens rolle har ændret sig i din tid i faget? Der er sket en voldsom udvikling. For ikke så mange år siden var logistik befolket af nørdede fagfolk, der typisk var rekrutteret internt og typisk ikke havde nogen bred business-uddannelse med i baggagen. Horisonten var snæver og introvert, og taletiden på direktions- og bestyrelsesmøder var tæt på nul. I dag er der en meget bredere forståelse for forretning, salg, finans, HR, jura, it etc. Supply chain-funktionen har langt større intern gennemslagskraft med masser af taletid på direktions- og bestyrelsesmøder. Kommunikationen er opgraderet kraftigt, og der er et helt andet fokus på kundebehov og innovation. Supply chain-funktionen har i løbet af få år fået en helt anden kommerciel tyngde og forståelse.
Hvilke udfordringer ser du generelt for SCM i fremtiden? Den største og vigtigste udfordring bliver at skabe datatransparens eller gennemsigtighed i de kæmpestore mængder data, der florerer i en global forsyningskæde. Uden transparens er det ikke muligt at styre og optimere. Mange virksomheder har et hav af it-værktøjer, der typisk ikke er særlig integrerede med hinanden. Andre udfordringer omfatter: Styring samt optimering af processer og gennemløbstider. Løbende forbedring af effektivitet. Sikre at varen er på hylden, når kunden har behov for det, det gælder ikke mindst ved e-handel. Skabe en moderne platform, der kan håndtere RFID og de enorme mængder af datatransaktioner, RFID vil medføre. RFID har potentialet til at forbedre transparens og styring markant, men vi mangler i dag platforme, der kan håndtere de enorme transaktionsvolumener, det vil medføre.
Hvad bliver de vigtigste kompetencer for supply chain-lederen i fremtiden? Den vigtigste kompetence er kommerciel forståelse, det vil i praksis sige at binde supply chain sammen med salg. En anden vigtig kompetence bliver ikke kun at anskue og anvende supply chain som et cost center, men også bruge supply chain som et strategisk våben til at skabe vækst. Fremtidens supply chain-ledere skal være i stand til at rådgive topledelsen om, hvordan virksomheden bedst investerer i forsyningskæden for at skabe meromsætning.
Hvordan kobler du bedst af fra dit arbejde? Jeg tror ikke på en skarp opdeling mellem arbejde og fritid, men jeg fokuserer min tid og energi uden for arbejdstiden på mine to børn og min kone. Jeg dyrker også en del sport. Overordnet set oplever jeg, at en glad arbejdshverdag også giver en glad fritid.
