18.06.2015  |  Strategi & ledelse

Indspark: Retvisende forecast er guld værd for virksomheder

Indhold fra partner Hvad er dette?

Et godt forecast er det bedste redskab til at kunne ændre på fremtiden - til noget mere acceptabelt. I dag er der mulighed for at installere et markant bedre salgsforecast, som fjerner meget kompleksitet og spild i organisationen. Det må både økonomi-, salgs-, logistik- og produktionsfolk se i øjnene og samarbejde om – til gavn for lønsomheden.

Hvilket forecast? Godt spørgsmål! Der er flere at vælge imellem – salgsforecast, produktionsforecast, finansielt forecast etc. Og ofte er de i konkurrence med hinanden om at være det bedste bud på fremtiden, og ”møntfoden” er forskellig – kroner, styks, færdigvarer, råvarer, etc.

Målet er at have det samme grundlag for alle forecasts. Det vil understøtte sammenhængskraften i virksomheden og bane vejen for at træffe hurtigere og mere kvalificerede beslutninger.

Den modsatte virkelighed er ofte, at der bruges tid på at argumentere for hvilket forecast, der er det rigtige, og ofte ender det med, at man går med hver sit.

Læs også: Sundhedssektor efterspørger mere SCM-strategi

Og rammer man ikke tallene, bliver argumentationen nærmest cirkulær (”jeg sagde det jo”), og konsekvensen er, at lagerne stiger og servicegraden lider. Men måske ”rammer man tallene” og ”leveringen til tiden” fordi, vi er utrolig gode til at strække os, men det aflejrer sig blot i, at vi påfører os en masse unødig stress og kompleksitet (læs: dyrt).

Om Benjamin Obling

Benjamin Obling er partner i Perito Consulting med speciale i forecast præcision og lønsomhedsstyring. Han har arbejdet med forecast, lager og kapacitet samt økonomistyring de seneste 11 år og har tidligere været management konsulent i Valcon og controller i Carlsberg.

Hvad er formålet med et forecast egentlig?
Unøjagtige forecast resulterer i store omkostninger, da forecast danner grundlag for en lang række forretningsprocesser. Det gælder produktionsplanlægning, indkøb og lagerstyring - områder der er forbundet med betydelige logistikomkostninger og er centrale i forhold til kundernes oplevelse af virksomheden.

Formålet med et forecast er ikke at ramme plet og blive belønnet for at ramme plet. Formålet er at sætte sig i stand til at planlægge optimalt i forhold til fremtiden. Dvs. på basis af et kvalificeret estimat at re-planlægge ordrer, justere lagerniveauer, tilpasse kapacitet med videre.

Det kvalificerede estimat og de nævnte håndtag påvirker i den grad økonomien, hvilket er selve logikken bagved at stræbe efter en optimal forecast præcision.

Læs også: Virksomheder kæmper for dansk produktion

Et forecast er derfor ikke et target – det skal være renset for bias, der eksempelvis kommer fra skulle nå et langsigtet target/budget. Et forecast skal give os det ærlige bud på, om trenden er rigtig.

Hvis man ønsker ”at lægge stretch ind”, skal det indarbejdes på anden vis. Risikoen er at puste et forecast op for (fejlagtigt) at signalere, at man er på rette vej – udgangspunktet bør altid være at tegne det mest nøjagtige billede af efterspørgslen og de afledte konsekvenser, så man kan reagere i forhold til at ændre trenden (tilbage) mod target.

Et godt forecast skaber sammenhængskraft
Formålet med forecasting på tværs af organisationen er altså reelt det samme. Men når organisationen skal forsøge at ændre på tingene, så fremtiden bliver mere acceptabel, er de afledte initiativer og output forskellige.

Salget skal lægge tryk på kampagner, bundle services, ændre prissætning m.v., og logistik/produktion skal arbejde med lead-times, kapacitetstilpasning, lagerniveauer etc., og slutteligt har økonomiafdelingen den vigtige opgave at lave et finansielt forecast, der også indeholder andre omkostninger end de rent efterspørgselsdrevne.

Pointen er, at der er mange agendaer i spil, når det kommer til forecasting. Derfor er det afgørende med en central forecast ressource (læs: forecast ekspert), der objektivt kan udfordre de forskellige manuelle input og sikre konsolideringen til det endelige forecast.

Gå dybt i resultatopgørelsen

Her menes en for virksomheden relevant skæring længere nede i resultatopgørelsen end det klassiske dækningsbidrag. Via Activity Based Costing bidragsnøgler - analyseret efter variabilitet - indarbejdes flere omkostninger i resultatopgørelsen således, at der opnås indsigt i en tilnærmet bundlinje.

”Håndslaget” mellem salg og produktion er blevet væsentlig fastere og mere integreret de senere år, men vi mangler at få klikket CFO’en på, således at økonomistyringen får rod i aktiviteten.

Når vi bliver i stand til at lave salgsforecasts med langt højere troværdighed og præcision, giver det mening at etablere en løbende tæt kobling mellem forventet efterspørgsel på produktniveau og fremskrivningen af konsekvenserne for økonomien.

Forecasts skaber en vinderkultur
Når CXO’erne bliver spurgt om deres syn på planlægning og budgettering, svarer de, at forecast information er meget værdiskabende, men de oplever processen som meget tung og ufleksibel. Og der er faktisk en del CXO’er, der oplever, at der ikke bliver reageret på offentliggørelsen af et nyt forecast. Det kunne skyldes, at der ikke har været tilstrækkelig konsensus om forecastet – manglende sammenhængskraft.

Logikken i koblingen mellem salgsforecast og lønsomhed er enkel, men eksekveringen kan være belagt med udfordringer. Lad os her fokusere på end-game.

Forestil dig at have:

  • En månedlig rapportering af den forecastede lønsomhed på bundlinjen¹ på den givne relevante horisont på eksempelvis produktgrupper og markeder.
  • Suppleret med brugbare variansrapporter der forklarer eventuelle skred i marginen udtrykt i årsager - priser, miks, volumen, valuta mv.
  • Mobilt – det bliver serveret for beslutningstagerne.

Grunden til at operationen vil lykkes, og hermed skabe en forandring, er:

  • At der er skabt logik og sammenhæng i planlægningsgrundlaget.
  • At der har været en robust, grundig og anerkendt proces omkring salgsforecastet.
  • Vedholdenhed omkring at sammenkæde de informationer der allerede er i organisationen (prislister, standard cost, ABC-bidragsnøgler etc.).

Forudsætningen for, at hele operationen skaber forandring og lægger grundlaget for at skabe en vinderkultur, er, at informationerne anvendes med omtanke. I og med at man nu bliver i stand til at nedbryde og forklare økonomien, vil der ofte opstå et behov for at se roller, ansvar og principper efter i sømmene. Hvem er ansvarlig for udviklingen i marginen? Hvem er ansvarlig for udviklingen på lageret? Etc. Og sidst – men ikke mindst – hvad er målsætningerne og potentialerne. 

CFO – brug dit forecast til at løfte lønsomheden
Mange organisationer har lagt det traditionelle budget på hylden til fordel for en hyppigere planlægning. Derfor er der brug for nye metoder til at skabe en fleksibel planlægning, der samtidigt også understøtter et stigende behov for at knytte aktivitet og økonomi sammen.

Ved at integrere planlægningen og operationelle data får man også ofte ”foræret” de så forjættede leading indicators direkte ind i økonomistyringen. De parametre man alligevel bruger til at forklare afvigelser ud fra.

Læs også: Reservedele kræver ny forsyningskæde

Endvidere får man i højere grad mulighed for at automatisere og optimere planlægningsprocessen, således at man i langt højere grad bliver i stand til at arbejde med scenarier og fremskrive økonomien hurtigt og fleksibelt. 

Set i ovenstående lys er sammenknytningen af salgsforecast og finansielt forecast nærmest en ”no brainer”. Det kræver blot, at begge processer justeres, men rejsen behøver ikke at være så lang. 

God rejse.

  SCM.dk anvender cookies, som vi bruger til at huske dine indstillinger og statistik m.m. Når du fortsætter med at bruge websitet accepterer vores nye cookie- og persondatapolitik. Læs mere